تبلیغات
مدیریت کارآمد - مفاهیم برنامه ریزی استراتژیک
 
مدیریت کارآمد
کارایی و اثربخشی
درباره وبلاگ


حمیدمظاهری راد فعالترین وبلاگ نویس تبریزی با یکصد وب سایت در زمینه های مدیریتی سیاسی ادبی فرهنگی هنری ورزشی علمی اجتماعی تاریخی عرفانی گردشگری و...

مدیر وبلاگ : حمید مظاهری راد
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
مفاهیم برنامه ریزی استراتژیک:

در دنیای پر تلاطم امروز و وجود رقبایی قدرتمند در عرصه ارایه تولید و خدمات، لازم است که سازمان راهبردهای اصلی خودش را به نحوی مقتضی و کارا تدوین نماید.


تعریف مدیریت استراتژیک:

هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد.

در این فرآیند برای موفقیت سازمان به چند عامل تاکید ویژه ای می شود:

· هماهنگ کردن مدیریت

· بازاریابی

· امور مالی (حسابداری)

· تولید (عملیات)

· تحقیق و توسعه

· سیستم های اطلاعات رایانه ای


مراحل مدیریت استراتژیک:

فرآیند مدیریت استراتژیک در بر گیرنده سه مرحله می شود:

1. تدوین استراتژی ها
2. اجرای استراتژی ها
3. ارزیابی استراتژی ها



مقصود از تدوین استراتژی ها (strategy formulation) این است که ماموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را بوجود می آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت.


مسائلی که در در زمینه تدوین استراتژی ها مطرح می شوند، عبارتند از:

· تعیین نوع فعالیتی که شرکت می خواهد به آن بپردازد.

· فعالیتهایی که می خواهد از آنها خارج شود.

· شیوه تخصیص منابع.

· تصمیم گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت ها.

· تصمیم گیری در مورد ورود به بازارهای بین المللی.

· تعیین اینکه آیا شرکت بر آن است که در شرکتهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد

· شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکت های رقیب که درصدد بلعیدن آن بر می آیند.



اجرای استراتژی ایجاب می کند که سازمان هدفهای سالانه را در نظر بگیرد، سیاست ها را تعیین کند، در ،دهد که استراتژی های تدوین شده به اجرا درآید. اجرای استراتژی ها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژی ها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخشی سازمانی شالوده ریزی کند، تلاش های بازاریابی را هدایت نماید، بودجه بندی کند،سیستم های اطلاعاتی بوجود آورد و از آنها استفاده نماید و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید (بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه ای معقول برقرار کند.) اغلب اجرای استراتژی ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند.

منظور از اجرای استراتژی ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی های تدوین شده را به مرحله عمل در آورند. اغلب چنین تصور می شود که در مدیریت استراتژیک مرحله اجرایی مشکل ترین مرحله می باشد و ایجاب می کند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایند، از خود گذشتگی کنند و نوعی خودکنترلی اعمال نمایند.

در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی ها آخرین مرحله به حساب می آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی شود؛ اصولا ارزیابی استراتژی ها بدین معناست که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همه استراتژی ها دستخوش تغییرات آینده قرار می گیرند، زیرا عوامل داخلی و خارجی به صورت دائم در حال تغییر هستند. برای ارزیابی استراتژی ها سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام شوند:

1. بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی های کنونی قرار گرفته اند،
2. محاسبه و سنجش عملکردها و
3. اقدامات اصلاحی.


پیتر دراکر (Peter Drucker) می گوید، کار اصلی مدیریت استراتژی این است که از زاویه ماموریت شرکت به سازمان نگاه کند:

... یعنی، مطرح کردن این پرسش، «کار اصلی ما چیست؟» باعث می شود که هدف هایی تعیین گردند، استراتژی ها تدوین شوند و تصمیماتی امروز گرفته شود که نتیجه های آن فردا بدست می آید. تردیدی نیست که اینکار باید بوسیله بخشی از سازمان انجام شود که می تواند با دیدی گسترده به کل سازمان نگاه کند، بتواند بین هدف ها و نیازهای امروز و نیازهای فردا توازن و تعادل برقرار کند و نیز بتواند منابع انسانی و مالی را به گونه ای تخصیص دهد که به نتایج اصلی و مورد نظر بینجامد.


اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک

استراتژیست ها

استراتژیست ها افرادی هستند که مسئول موفقیت یا شکست سازمان می باشند. استراتژیست ها دارای عنوانهای مختلف شغلی هستند، مانند مدیرعامل، رئیس، مالک، رئیس هیات مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه، رئیس دانشکده یا کارآفرین.
در هر سازمان استراتژیست ها عهده دار سه مسئولیت اصلی هستند:

· ایجاد یک بستر برای تغییر

· ایجاد تعهد و احساس مالکیت

· ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری


بیانیه ماموریت «Mission Statement»

بیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می نماید. ماموریت سازمان نشان دهنده طیف فعالیت، از نظر محصول و بازار می شود. در بیانیه ماموریت پرسشی که پیش روی همه استراتژیست ها وجود دارد، مطرح می شود یعنی: «ما به چه کاری مشغول هستیم؟

یک رسالت بیانگر ارزش ها و اولویت های یک سازمان است. ماموریت یا رسالت باعث می شود که استراتژیست ها درباره ماهیت و دامنه فعالیت کنونی شرکت بیاندیشند و نیز جذابیت های بالقوه بازارها و فعالیت های آنرا مورد ارزیابی قرار دهند. ماموریت یا رسالت سازمان نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می نماید.


فرصتها و تهدیدات خارجی «External opportunities & threats»

مقصود از فرصتها و تهدیدات خارجی، رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فن آوری و رقابتی است که می توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند. فرصت ها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است، از این رو از واژه خارجی استفاده می کنند.

برخی دیگر از فرصتها و تهدیدها عبارتند از:

تصویب یک قانون، عرضه محصولی جدید بوسیله یک شرکت رقیب، یک فاجعه ملی یا کاهش ارزش واحد پول. قدرت و توان یک شرکت رقیب به عنوان نوعی تهدید بحساب می آیند.

اصل اساسی مدیریت استراتژیک این است که سازمانها باید برای بهره جستن از فرصتهای خارجی و پرهیز از اثرات ناشی از تهدیدات خارجی یا کاهش دادن آنها درصدد تدوین استراتژی هایی برآیند.


نقاط قوت و ضعف داخلی «Internal strengths & weakness»

نقاط قوت و ضعف داخلی در زمره فعالیت های قابل کنترل سازمان قرار می گیرند که سازمان آنها را به شیوه ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می دهد. آنها در سایه فعالیتهای مدیریتی، بازاریابی، حسابداری، تولید، تحقیق و توسعه و سیستم های اطلاعات رایانه ای بوجود می آیند. یکی از فعالیت های اصلی و ضروری مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت و ضعف دوایر و واحدهای سازمان را شناسایی و آنها را ارزیابی کند. سازمان ها می کوشند استراتژی هایی را به اجرا در آورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف های داخلی برطرف گردد (یا بهبود یابد.(

نقاط قوت و ضعف شرکت را در مقایسه با وضع شرکتهای رقیب تعیین می کنند. یکی از اطلاعات مهم این است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبی خود آگاه شود. همچنین می توان نقاط قوت و ضعف شرکت را بر اساس موجودیت (علت هستی) و نه بر اساس عملکرد سازمان تعیین کرد. برای مثال داشتن منابع طبیعی یا شهرت دیرپا از نظر کیفیت محصول، می توانند به عنوان نقاط قوت به حساب آیند. می توان نقاط قوت و ضعف شرکت را بر حسب دستیابی به هدف های مورد نظر تعیین کرد. برای مثال برای شرکتی که می کوشد همیشه به مقدار لازم موجودی داشته باشد، گردش بسیار زیاد موجودی ها نمی تواند به عنوان یک نقطه قوت بحساب آید.

از راههای بسیار زیادی می توان عوامل داخلی سازمان را محاسبه کرد، مانند محاسبه نسبت ها، تعیین میزان عملکرد و مقایسه این عوامل با میانگین صنعت یا دوره های گذشته. همچنین می توان برای بررسی عوامل داخلی، مانند روحیه کارکنان، کارایی تولید، اثربخشی تبلیغات و میزان وفاداری مشتریان از انواع تحقیقات پیمایشی استفاده کرد.


هدف های بلند مدت

میتوان هدف های بلند مدت را به صورت نتیجه های خاصی که سازمان می کوشد در تامین ماموریت خود بدست آورد، تعریف کرد. مقصود از دوره بلند مدت، دوره ای است که بیش از یکسال باشد. از آن نظر این هدف ها برای موفقیت شرکت لازم و ضروری است. آنها به شرکت کمک می کنند ارزیابی ها را انجام دهد، هم افزایی کند، اولویت ها را تعیین نماید، امور را هماهنگ کند و برای برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان و کنترل فعالیت های شرکت به شیوه ای اثربخش عمل نماید. هدف های بلندمدت می توانند چالشگر، قابل سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند. در سازمانهای چند ملیتی، می توان هدفها را براساس کل شرکت، هر یک از واحدهای مستقل یا واحدهای وظیفه ای تعیین نمود.


استراتژی ها

استراتژی ها ابزاری هستند که شرکت می تواند بدان وسیله به هدفهای بلندمدت خود دست یابد. استراتژی های شرکت می توانند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت ها، خرید شرکتهای دیگر، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش دادن هزینه ها، فروش اقلامی از دارایی ها، تفویض بسیاری از اختیارات و تشکیل مشارکتهای خصوصی باشند.


هدف های سالانه

هدف های سالانه هدف های کوتاه مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد. هدف های سالانه، مانند هدف های بلندمدت باید قابل سنجش، به صورت کمی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدفها و اولویت بندی باشند. در یک شرکت بزرگ این هدفها باید بر حسب کل شرکت، بخشها (واحدهای مستقل) و واحدهای وظیفه ای تعیین شوند. هدف های سالانه باید برحسب مدیریت، بازاریابی، امور مالی (حسابداری)، تولید (عملیات)، تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات باشند. با توجه به هر هدف بلندمدت باید مجموعه ای از هدفهای سالانه وجود داشته باشند. در صحنه اجرای استراتژی ها هدف های سالانه از اهمیت خاصی برخوردار هستند، در حالی که در تدوین استراتژی ها هدف های بلند مدت از اهمیت ویژه برخوردار می باشند. هدف های سالانه مبنایی برای تخصیص منابع بحساب می آیند.



سیاست ها

سیاست ابزاری است که بدان وسیله می توان به هدف های سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف های اعلان شده رعایت می کند. هنگام تصمیم گیری از سیاست ها به عنوان رهنمود استفاده می شود و همچنین سیاست ها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می باشند.


مزایای مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای در آید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل در آورد. مالکان شرکتهای کوچک، مدیران اجرایی، روسا و مدیران سازمانهای انتفاعی و غیرانتفاعی متوجه منافع ناشی از مدیریت استراتژیک شده اند و چنین واقعیتی را پذیرفته اند.

از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول تر و منطقی تر راهها یا گزینه های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک می باشد، ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می دهد که این فرآیند (و نه تصمیم اتخاذ شده یا مدارک و اسناد) می توانند در مدیریت استراتژیک نقشی مهمتر ایفا کنند. ارتباطات، کلیدی اصلی موفقیت استراتژیک است. مدیران و کارکنان از طریق درگیر شدن در این فرآیند خود را متعهد به حمایت از سازمان می نمایند. گفتگو و مشارکت در امور از ارکان اصلی به حساب می آیند. بنابراین، شیوه اجرای مدیریت استراتژیک از اهمیت بسیاری برخوردار است. یکی از هدف های اصلی فرآیند مزبور این است که موجب تفاهم و تعهد هرچه بیشتر مدیران و کارکنان شود. شاید مساله تفاهم از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک باشد که تعهد پس از آن قرار می گیرد. هنگامی که مدیران و کارکنان بتوانند سازمانی را که در آن کار می کنند درک نمایند و به علت کار خود پی ببرند، اغلب خود را جزیی از سازمان به حساب می آورند و برای کمک کردن به آن خود را متعهد می دانند. بویژه هنگامی این وضع صادق است که کارکنان بین عملکرد سازمان و میزان جبران خدمت رابطه ای معقول و منطقی مشاهده نمایند و بتوانند چنین رابطه ای را درک کنند. مدیران و کارکنان هنگامی که به ماموریت، هدفها و استراتژی های شرکت پی ببرند و آنها را درک کنند به شیوه ای شگفت انگیز خلاق و نوآور می شوند. بنابراین، یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب می شود فرصتی بدست آید تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که بدان وسیله کارکنان تشویق و ترغیب می شوند در فرایندهای تصمیم گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت. روزنامه وال استریت ژورنال گزارش می کند که 40% شرکتهای تولیدی آمریکا به کارکنان خود تفویض اختیار می کنند و معمولا اینکار از طریق ایجاد تیم های خودگردان میسر می شود.
سازمان ها با پی بردن به این موقعیت که برنامه ریزی باید با مشارکت کارکنان و مدیران سطوح پائین تر انجام شود می کوشند فرایند مدیریت استراتژیک را هر چه بیشتر غیر متمرکز نمایند. در سازمانها، برنامه ریزی غیر متمرکز بوسیله مدیران صفی جایگزین برنامه ریزی متمرکز بوسیله مدیران ستادی شده است. فرایند مزبور مبتنی بر فعالیتهایی است که در زمینه یادگیری، کمک کردن، آموزش دادن و حمایت نمودن انجام می شود و تنها در چارچوب یا قالب کاغذ بازی هایی نیست که بین مدیران ارشد اجرایی انجام می گیرد. گفتگوی مدیریت استراتژیک مهم تر از اسناد و مدارک مدیریت استراتژیک است که در جلدهای زرورق گرفته شده قرار گیرند. بدترین خطایی را که استراتژیست ها می توانند مرتکب شوند این است که تنها خودشان برنامه های استراتژیک را تدوین نمایند و سپس برای اجرا، آنها را به مدیران عملیاتی ارایه کنند. مدیران صفی از مجرای مشارکت در فرایندها به صورت «مالکان» این استراتژی ها در می آیند. کلید موفقیت استراتژی ها این است که افراد خود را مالک آنها بدانند که در آن صورت در صحنه اجرا از هیچ کوششی فروگذار نخواهند کرد!

اگرچه اتخاذ تصمیمات استراتژیک خوب از مسئولیت های اصلی مالک یا مدیرعامل شرکت است، ولی مدیران و کارکنان هم بایستی در فعالیتهای مربوط به تدوین استراتژی ها، مراحل اجرایی و ارزیابی آنها مشارکت فعال داشته باشند. مشارکت موجب افزایش تعهد و در نتیجه منجر به ایجاد تغییرات ضروری خواهد شد.

تعداد بسیار زیادی از شرکتها و نهادها با استفاده از مدیریت استراتژیک می کوشند تصمیمات اثربخشی اتخاذ نمایند. در زمان کنونی بیش از 75% همه شرکتها از روش های مدیریت استراتژیک استفاده می کنند در حالیکه در 1979 تعداد آنها به کمتر از 25% می رسید. ولی مدیریت استراتژیک نمی تواند موفقیت شرکت را تضمین نماید. اگر این شیوه مدیریت به صورت تصادفی به اجرا درآید ناکارآمد خواهد بود و چیزی جز ویرانی به بار نخواهد آورد.





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

       نظرات
جمعه 23 مهر 1389
حمید مظاهری راد
 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر