تبلیغات
مدیریت کارآمد - برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی
 
مدیریت کارآمد
کارایی و اثربخشی
درباره وبلاگ


حمیدمظاهری راد فعالترین وبلاگ نویس تبریزی با یکصد وب سایت در زمینه های مدیریتی سیاسی ادبی فرهنگی هنری ورزشی علمی اجتماعی تاریخی عرفانی گردشگری و...

مدیر وبلاگ : حمید مظاهری راد
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
اگر سرمایه های یک سازمان را( پول، اطلاعات،امکانات و تجهیزات) در نظر بگیریم، درمقوله مدیریت، اداره کار ها چندان سخت نیست. ولی در مورد نیروی انسانی فرق می کند . اگر نیروی انسانی بدون روحیه و ضعیف باشد ما قادر نخواهیم بود سازمان را اداره کنیم.
اهمیت نیروی انسانی برای سازمان بسیار زیاد است اگرچنین نباشد کل برنامه های سازمان ازبین می رود، چون مهمترین بخش دارایی سازمان همان نیروی انسانی است.
مقوله یا موضوع نیروی انسانی در سازمان در واقع یک سیستم است که ورودی ، فرآیند- خروجی و باز خور هم دارد وزیر سیستم های آن نیز عبارتند از:

1) برنامه ریزی
2) کارمند یابی
3) آزمون
4) استخدام
5) آموزش و توسعه نیروی انسانی
6) ارزیابی عملکرد
7) جبران خدمت
8) سلامت وایمنی(نگهداری)

هماهنگ کردن این زیر سیستم ها با هم یکی از چالش های نیروی انسانی است مانند یک گروه موسیقی که یک رهبردارد وتک تک افراد مسئولیت یک ساز را بر عهده دارند.
در نیروی انسانی هر فردی مسئولیت خاص خود را بر عهده دارد که این مسئولیت باید در جهت وبه دنبال هدف معین ومشترکی باشد.
دومین چالش، هماهنگی بخش نیروی انسانی با سایر سیستم ها در سازمان(مانند بخش مالی- تولید- بازار یابی و ...)است.
چالش سوم استراتژی های بالا دستی است وکسانی که روی سازمان تأثیر می گذارند.
برای پاسخ گویی به این چالش ها باید یک الگو داشته باشیم که الگوی مدیریت استراتژیک نیروی انسانی می باشد.

اگر استراتژی کلی یک سازمان توجه به مشتری باشد ما نمی توانیم بگوییم که استراتژی نیروی انسانی فقط به فکر کاهش هزینه ها باشد بلکه باید مشتری مداری نیز باشد.
یک جریان مانند محیط و نیز نیروهای نهادی که هر دو روی سازمان تأثیر دارند هم قابل اغماض نیستند . نیروهای نهادی مانند حاکمیت و خط مشی ها می باشد که به دولت و حاکمیت بر می گردد، که اگرچنین باشد، کل سازمان هماهنگ می شود. خط مشی های دولتی یا حاکمیت باید و نباید های محدود کننده هستند که به منافع عمومی توجه دارند. ولی بخش خصوصی چنین نیست، بلکه بیشتر منافع فردی خودرا در نظر می گیرد. مقوله نیروی انسانی از قدیمی ترین مقوله های مدیریت می باشد.دوره های زندگی انسانها را به چند بخش می توان تقسیم کرد:

1. دوره شکار : یک نفره یا دونفره : موضوع اداره نیروی انسانی ساده بوده است.

2. عصر کشاورزی : کارجمعی وروابط استاد - شاگردی وآموزش صورت می گرفت .

3. عصر صنعتی : تیم های بزرگ وارد می شوند، تخصص و کار گروهی وتقسیم کار مطرح می شود.

4. عصر فرا صنعتی : عصر اطلاعات که توجه بیشتر به نیروی انسانی وحقوق آن و برنامه های راهبردی مطرح می شود و از 1980 میلادی به بعد مطرح شده است.

5. عصر خرد ودانش : در حال حاضر انسانها با میزان دانش وفرهیختگی سنجیده می شوند.
سیر تحول نیروی انسانی:
1. در عصر مدیریت علمی (تیلور) نیروی انسانی به مثابه عوامل تولید دیده می شود توجه به سرمایه و انباشت آن است.

2. در سالهای 50-1930 نهضت روابط انسانی شکل گرفت که انسانها ماشین نیستند بلکه باید استعدادهایشان را کشف کرد (توجه به کارایی) .

3. تفکر سیستمی و نگاه کلی. بدین معنا که سازمان باید یک کل داشته و حد وسط دو موضوع بالا باشد در اینجا شایستگی ها و مزیت های انسانها مطرح شد که نتیجۀ آن توجه به مدیریت استراتژیک در بخش منابع انسانی بود . در این مرحله نیروی انسانی جزئی از استراتژی سازمان محسوب گردید.
نتیجه اینکه ، سیستم منابع انسانی با استراتژی کلی هر مؤسسه هماهنگ شد که دانشمندانی مانند رایت و مک ماهان در این رابطه صاحب نظر بوده و کار کرده اند. آنها از مدیریت استراتژیک منابع انسانی یک تعریف دارند: مدیریت استراتژیک منابع انسانی نتیجه به کارگیری منابع انسانی و فعالیت های برنامه ریزی شده ای است که به سازمان در تأمین یا دست یابی به هدف ها کمک می کند.

سازمان باید کارا باشد : درست انجام دادن کارها : استفادۀ مناسب از منابع
سازمان باید اثربخش باشد : انجام دادن کارهای درست : حرکت به سمت هدف ها باشد.

تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانی از دیدگاه اسل، یاندت و رایت: سیستم هایی که با استفاده از توانایی افراد، سازمان به مزیت های رقابتی پایدار می رسد.
تراس و گراتون یک تعریفی در مورد نیروی انسانی دارند که مدیریت استراتژیک منابع انسانی فرآیند مرتبط ساختن روش های منابع انسانی با استراتژی سازمان می باشد.
ستراتژی منابع انسانی Human Resources

در اواخر سال 1978 مایلز و اسنو موضوع استراتژی را در سازمان مطرح کردند.
استراتژی یعنی نحوۀ حرکت به سمت هدف یا راهی که شما برای رسیدن به مقصد طی می کنید یا نقشه راه .

استراتژی منابع انسانی: الگوی تصمیم ها ، سیاست ها و رویه هایی که به سیستم منابع انسانی مرتبط است.استراتژی ممکن است اتخاذ شود اما محتمل است که پیاده نشود.
استراتژی در نیروی انسانی به معنای به کارگیری منابع انسانی به روش راهبردی در چارچوب هدف های سازمان است.
چگونه نیروی انسانی می تواند به توانایی های استراتژیک سازمان بیفزاید؟
چگونه سیستم منابع انسانی می تواند رابطه میان نیروی انسانی و عملکرد سازمان را تقویت کند؟
این امر با برنامه ریزی در کلیه بخش های مرتبط با نیروی انسانی ممکن می گردد که این برنامه ریزی تحت تأثیر یک سلسله عوامل قرار دارد.
عوامل پایه ای مؤثر بر برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی:

1. عوامل محیطی مانند : رقابت، اتحادیه ها، چرخه حیات محصول

2. عوامل سازمانی مانند : اندازۀ سازمان ، پیچیدگی، مازاد منابع مصرف نشده

3. عوامل نهادی مانند : مقررات قانونی ، الزامات و گروههای ذینفع

4. عوامل فن آوری مانند : ماهیت فرآیند تولید
در سازمانی که ساختار مبتنی بر محصول باشد : پرداخت های مشروط (بهره وری ، عملکرد)
در سازمانی که ساختار مبتنی بر وظیفه باشد : آموزش تخصصی افراد
انواع برنامه ریزی استراتژیک:

1. برنامه ریزی عقلایی : که بر اساس منطق و عقل است و هدفمند می باشد.

2. برنامه ریزی فزاینده : برنامه ریزی افزایش تدریجی و مرحله ای (گام به گام) ؛

3. برنامه ریزی تئوری نقاط مرجع مشترک : برنامه ریزی ترکیبی
برنامه ریزی عقلایی (بخردانه). در این برنامه ریزی استراتژی بر مبنای فرآیند های رسمی و تصمیم گیری عقلایی تدوین می شود.
در برنامه ریزی فزاینده و تدریجی استراتژی غیر رسمی و بر اساس روابط سیاسی درون و برون سازمانها شکل می گیرد.
برنامه ریزی تئوری نقاط مشترک از ترکیب اقتضایی هر دو مورد شکل می گیرد.(بر اساس شرایط)
الگوی عقلایی برای تدوین استراتژی :

در این استراتژی اصل نخست ، هماهنگی و امتداد استراتژی سازمان و استراتژی نیروی انسانی است.

در این استراتژی برنامه های کوتاه مدت و بلندمدت سازمان است که مورد توجه قرار می گیرد و در این بخش روی شایستگی و تعهد کارکنان توجه جدی می شود. بنابراین استراتژی عقلایی در تأمین نیروی انسانی باید با هدف های سازمان سازگار باشد به تعبیر دیگر در این استراتژی تأمین نیروی انسانی باید بازتابی از نیازهای آیندۀ سازمان باشد.
در این نوع از برنامه ریزی (عقلایی) عوامل خارجی نظیر بازار ، شرایط سیاسی ، امور فرهنگی و مسائل اجتماعی اثر گذار هستند. و همچنین عوامل داخلی نظیر فرهنگ سازمانی ، فنآوری ، شیوه ها و فرآیندهای داخلی عوامل تعیین کننده هستند.
الگوی P- 5 : این برنامه ریزی تحت عنوان P- 5 نیز بیان شده که شامل 5اصل است:
فلسفه – سیاست – برنامه ها – عملیات – فرآیند ها
Processes – Practices – Programs – Policy – Philosophy
ملاحظه : در نگرش مربوط به 5 – P والگوی عقلایی، 5 چیز وجود دارد که استراتژی ها را متفاوت می نماید و آنها عبارتند از ارزیابی عملکرد، تعیین حقوق وپاداش ، آموزش، توسعه افراد وبرنامه ریزی .
مثال:اگر استراتژی سازمان رشد پویا یا کسب سود تاتحول اساسی باشد، آیا استراتژی منابع انسانی در هر یک از آنها متفاوت است؟ اگر متفاوت است چگونه خواهد بود؟
اگر استراتژی سازمان مبتنی بر نو آوری باشد، استراتژی منابع انسانی مبتنی بر امنیت شغلی
و آموزش وتوسعهْ کارکنان خواهد بود.این امر به این علت خواهد بود تا با شیوه ها وفرآیند های جدید داخلی،فناوری نو وفرهنگ نوین سازمانی هماهنگ شده واحساس امنیت نموده ودر نو آوری سازمان شریک شوند.
تدوین واجرای استراتژی برای منابع انسانی سخت ترازتدوین استراتژی برای کل سازمان است چون در تدوین استراتژی برای کل سازمان باید محیط ، رقبا وشرایط خارجی را در نظر بگیریم اما اگر این استراتژی با نیروی انسانی سازگار ومنطبق نباشد عملاً کاری نمی توان انجام داد.
هرچقدر سازمان بزرگتر باشد باید از متخصصان نیروی انسانی بیشتری استفاده کنیم چرا که زیر سیستم های منابع انسانی بیشتر است. اگر سازمان کوچک باشد مدیرانی از بخش میانی (عمومی) را نیز می توان برای سر پرستی نیروی انسانی قرار داد.

الگوی فزاینده وتدریجی:

این تفکر می گوید که مدیران عالی ورده بالای سازمان ونیز مدیران بخشهای مختلف سازمان دارای نقش تدریجی، فزاینده و غیر رسمی در استراتژی ها هستند. واین حرکت آرام آرام روابط متقابلی را شکل می دهد که این روابط متقابل تعیین کننده الگوی تدریجی برنامه ریزی نیروی انسانی است.بر اساس این الگو تصمیم سازان سازمان به یک سازگاری می رسند.لذا در این الگو استراتژی ها بر مبنای ارزشها وتخصص های فنی اتخاذ نمی شوند، بلکه روابط و سیاست‌های درون سازمانی استراتژی ها را تدریجاً شکل می دهند.این نوع برنامه ریزی را فرایند برنامه ریزی موازی هم می نامند(Parallel Planing Process). در این الگو از روابط سازمانی صاحب نظران معتقدند که بین استراتژی کل سازمان و استراتژی منابع انسانی وابستگی متقابل وجود دارد که به گونه‌ای تدریجی می‌باشد. وقتی می‌گوئیم كه به وابستگی متقابل می‌رسیم یعنی مدیر منابع انسانی سازمان هم مثل مدیر تولید، بازاریابی و ... در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژی كلی سازمان تاثیرگذار است (تصمیم سازان به سازگاری می‌رسند) .
تئوری نقاط مرجع مشترك: Strateric Refereness Points Theory

این نوع از استراتژی معروف است به (SRPs).
این استراتژی می‌گوید : استراتژی منابع انسانی در اصل بر پایة تعیین هدف‌ها (نقاط مرجع) قرار دارد و دو روند عقلایی و فزایندهْ تدریجی با اصل هدف‌ها یك ماتریس سه‌بعدی را تشكیل می‌دهند كه شامل توانایی داخلی، شرایط خارجی و بعد زمان می‌باشد. توانایی داخلی عبارت است از مقایسه فرآیندها و راههای موجود با اهداف. شرایط خارجی منافع گروههای ذینفع مثل مشتری‌ها، رقبا و قانونگذاران است.

بعد زمان: تفاوت گذشته با حال و آینده

در این مجموعه به نام نقاط مرجع گاهی شرایط داخلی و مدیریت اعمال نفوذ جدی‌تر می‌كنند گاهی محیط و گاهی به گذشته توجه می‌شود و گاهی به آینده. در بعد زمان استراتژی‌های گذشته و حال با آینده مقایسه می‌شوند. در بعد داخلی راهها با مقاصد مقایسه می‌شوند. منظور از راهها (فرآیندها) هدف‌های مبتنی بر فرآیند است ولی مقاصد، نتایج و هدف‌های استراتژیك هستند یعنی اینكه گاهی سازمان نتیجه‌گراست (مقاصد استراتژیك) و گاهی فرآیندگراست (راههای استراتژیك)
خلاصه: در نگرش عقلایی استراتژی نیروی انسانی و برنامه‌ریزی آن تحت تاثیر ارزش‌های فرهنگی است یعنی بحث كارایی و شاخص‌های فنی اصل می‌باشد.
در برنامه‌ریزی فزاینده كارایی و ارزش‌های فنی ضعیف می‌شود و گروههای ذینفع و منابع خارجی برنامه‌ریزی نیروی انسانی را تحت تاثیر قرار می‌دهند و به زبان دیگر برنامه‌ریزی نیروی انسانی عمدتاً سیاسی است.
در نگرش نقاط مرجع شرایط سیال داخلی، خارجی و زمان به شكل تركیبی استراتژی را می‌سازند.
پورتر سه نوع استراتژی را مطرح كرد:
1- استراتژی حداقل هزینه مثل تولید انبوه خودكار بیك
2- استراتژی تمایز مثل تولید خودكار سناتور (تولید انعطاف‌پذیر است)
3- استراتژی تمركز مثل تولید پیكان

در استراتژی حداقل هزینه اساس سازمان كارایی است یعنی باید ساختار هزینه را به حداقل برساند و تقویت كارایی و توانایی‌های بالقوه بنماید.
در استراتژی تمایز كه هدف آن متمایز ساختن بنگاه و تولیدات از سایر رقبا می‌باشد، هزینه برای آن اهمیت ندارد و بیشتر تك بودن و كیفیت بالا مطرح است.
بنابراین مهمترین مسئله در اینجا خلاقیت و نوآوری خواهد بود تا بتواند اثربخشی را افزایش دهد.
در استراتژی تمركز محصول معین در بازار خاص مورد نظر است. بنابراین مهمترین مسئله حفظ وضع موجود در فرآیندگرایی است كه آن محصول خاص دچار مشكل نشود و بازار خود را از دست ندهد.
استراتژی حداقل هزینه واقعیت تولید انبوه در سازمان است.
مایلز و اسنو (84-78) یك سلسله دیدگاههای آرمانی مطرح كردند كه استراتژی را تحت عنوان گونه‌های آرمانی استراتژی مطرح ساخته‌اند. شامل:

1- تدافعی
2- تهاجمی
3- تحلیل گر.

تدافعی: خصوصیت بنگاه‌هایی كه این استراتژی را دارند، بازار محدود و با ثبات برای كالا و خدمات است. بنابراین ازنظر استراتژی نیروی انسانی وقتی استراتژی تدافعی داریم ازنظر نیروی انسانی باید بر كارایی تاكید شود جهت حفظ سهم بازار و این امر مقایر رشد سازمانی است. در استراتژی تهاجمی بنگاه ما ازطریق كالا وخدمات در پی خلق فرصت‌های جدید است. استراتژی منابع انسانی آن صرف نوآوری، دستیابی به شایستگی‌ها و هم‌افزایی شده و به درون سازمان توجه كمتری می‌شود.
شركتی كه دارای استراتژی تحلیل‌گر است هم ‌زمان در بازار با ثبات و پویا فعالیت می‌كند و اغلب در بازارها پیشرو است. این مجموعه نسبت به شركت‌های داراری استراتژی تدافعی تغییرات را سریعتر می‌پذیرد.
هر یك از استراتژی‌های فوق و سایر استراتژی‌ها ، برنامه‌ریزی نیروی انسانی متفاوتی را می‌طلبد.
[تفاوت برنامه‌ریزی راهبردی نیروی انسانی درسازمان‌ها وبنگاههای مختلف مبتنی بر تفاوت استراتژی كلی آن سازمان‌ها است.]
الگوهای استراتژیك یا از دل تئوری‌ها برآمده‌اند یا از دل تجربه و آزمون.
ما در این نوشتار به‌دنبال این هستیم كه وجوه مشترك الگوهایی را كه از دل تئوری‌ها و تجربه‌ها برآمده بشناسیم و سپس برمبنای این وجوه مشترك یك الگوی یكپارچه و جامع برای نیروی انسانی پیشنهاد دهیم.
تحلیلگران نیروی انسانی دو چهارچوب عمده را تا به حال ارائه كرده‌اند:

1- الگوی مبتنی بر تئوری
2- الگوی مبتنی بر داده‌ها (تجارب و آزمون)

مثال: آیا برنامه‌ریزی نیروی انسانی در دو شركت یكسان در ایران و سایر كشورها همسان است؟

هر برنامه‌ریزی تحت سیطره قدرت جامعه قرار می‌گیرد. (سپهر قدرت جامعه)

یعنی علاوه بر مسایل داخلی، یكسری شرایط خارجی هم بر سازمان حكم می‌كند . مجموعه اینها تحت فشار نهادها و قانونگذاران هم قرار دارد كه تحت عنوان خط‌مشی‌های دولتی برای سازمان مطرح می‌شود. به‌همین دلیل برنامه‌ریزی استراتژیك در یك كشور با برنامه‌ریزی استراتژیك نیروی انسانی یك سازمان در كشور دیگر متفاوت است. نظیر مشكلات كارگران كه مربوط به قانون كار كشور است.

اگر سازمانی از استراتژی تهاجمی استفاده می‌كرد درعین حال در همان موقع مدیریت كل آن تغییر كند استراتژی نیروی انسانی چه خواهد بود؟

سازمان باید با سازمان دهی مجدد و ایجاد اطمینان و ثبات تهدیدها را به فرصت تبدیل كند.
چه اینکه كارفرما نیروی انسانی را یك هزینه تلقی كند و چه دارایی این ارتباط و دادوستد وجود خواهد داشت.

از دیدگاه اسلامی كارفرما باید با چه دیدی به كاركنان نگاه كند؟
دارایی را نباید تنها از بعد مادی درنظر بگیریم بلكه بعد معنوی نیز دارد. در اصل از نگاه اسلامی علاوه بر اینكه نیروی انسانی را دارایی می‌دانند به كرامت انسان نیز توجه می‌كنند. منتهی چه آنهایی كه به كرامت انسانی توجه دارند و چه آنهایی كه ندارند هردو آن را به‌صورت دارایی می‌بینند، با این تفاوت كه اولی در پی ارتقای سطح كرامت انسانی كاركنان خواهند بود. با دید غربی انسان جزء ابزار تولید است.
الگوهای مبتنی بر تئوری: Theory – driven Model

این الگوها بیشتر به این معتقدند كه داد و ستدها و ارتباط بین كارفرما و نیروی انسانی از بعد نظارت، اعمال كنترل و یا معامله و تقسیم منابع بررسی می‌شوند. (دیدگاه عقلایی)
تصمیماتی كه ما می‌گیریم یا عقلایی یا ارزشی و یا احساسی است.

الگوهای مبتنی بر منابع : Theory – Resource – Based Model

این الگوها در ارتباط بین كارفرما و كارگر می‌گوید كه مجموعهْ رفتارها و نگرش‌ها و روابط كاركنان می‌تواند در اجرای استراتژی سازمان صاحب نقش باشد (دیدگاه كاپِلی) .
به‌عبارت دیگر رفتار، نگرش و رابطه نیروی انسانی مزیت رقابتی محسوب می‌شود. اگرچه این امر مزیتی با هزینه بالاست. اگر نیروی انسانی در این نگرش دارایی فرض شود، حقوق و مزایا براصل مساوات و برابری و نه نرخ رایج در بازار تعیین می‌شود كه به این شیوه از استخدام و تأمین نیرو، استفاده از بازاركار داخلی (Internal Labor Market) می‌گویند.
اگر كارفرما در این حالت كارمند را هزینه متغیر بنامد می‌كوشد تا با اصل مهارت، حقوق و پاداش را با بازاركار جامعه هماهنگ كند و به تعبیری سیاست نیروی انسانی بر مبنای استخدام و یا اخراج مبتنی بر شرایط بازاركار تنظیم می‌نماید كه آن را تأمین نیروی انسانی از بازار كار خارجی (External Labor Market) می‌نامند.
اگر ما این دو الگو را درنظر بگیریم و نگاهمان نیز به نیروی انسانی یا هزینه و یا دارایی باشد از مجموع اینها چهار استراتژی متفاوت نیروی انسانی شناسایی خواهد شد و هر 4 استراتژی نیز از استراتژی سازمان تبعیت خواهد كرد. (آسترمن) .
1- استراتژی مبتنی بر مهارت: (Craft Strategy)

اساس این استراتژی بر این است كه افراد و كاركنان به شغل و مهارت خود وفادارند و به آن می‌بالند نه وفاداری به كارفرما. در اینجا ارزش توانایی‌ها و مهارت‌هاست. لذا در این استراتژی بازار خارجی و عرضه و تقاضای بازار خارجی در نیروی انسانی تاثیرگذار است. در این حالت هیچ نوع امنیت شغلی وجود ندارد. كسی كه این استراتژی را انتخاب می‌كند می‌كوشد كه ازطریق كم كردن هزینه‌های نیروی انسانی (كار) و با انعطاف بیشتر در تامین نیروی انسانی از مزیت رقابتی استفاده كند.
2- استراتژی ثانویه یا استراتژی مبتنی بر بازار دست دوم: (Second Market Strategy)

این استراتژی نیز تابع بازار خارجی است ولی فرض می‌شود كه سازمان نیاز زیادی به مهارت ندارد. در اینجا حقوق و مزایا پایین است، تضمین شغلی نیست و توسعه مسیر شغلی در سازمان مقدور نیست و مرتب كاركنان جابجا می‌شوند و از بازاركار استخدام صورت می‌گیرد.
3- استراتژی صنعتی: (Industrial Strategy)

این استراتژی در سازمان‌هایی بكار گرفته می‌شود كه اتحادیه‌های كارگری در آنجا از قوت بالایی برخوردارند كه در این سازمان‌ها مشاغل دقیق و مسئولیت‌ها معین است و جابجایی داخل سازمان اندك است و ارشدیت در سازمان حاكم است.
درچنین حالتی شیوه كار چنین است: تامین نیرو از بازاركار داخلی، دستمزدها بر اساس سابقه كار داده می‌شود.
4- استراتژی مبتنی بر حقوق: (Salaried Strategy)

این استراتژی را شركت‌هایی بكار می‌گیرند كه منابع انسانی را یك مزیت رقابتی پایدار می‌دانند. آنها تعهد قوی برای تضمین شغل می‌دهند (تضمین شغلی بالا) در تعیین مشاغل و جابجایی‌ها بسیار منعطف هستند. نیروی انسانی در داخل سازمان و ارزش سالاری به‌شدت حاكم است و تفاوت حقوق پرستیژ می‌باشد. در این حالت افراد (كاركنان) با كارفرما به داد و ستد جدی می‌رسند و به بازاركار توجهی ندارند و كارفرما هم وفاداری را از آنها انتظار دارد. این شیوه بیشتر به اقتصاد حجره‌ای نزدیك است تا صنعتی.
تمامی این استراتژی‌ها حول چند موضوع مشترك می‌گشتند كه به این چند موضوع مشترك، مقررات حاكم بر روابط كار گویند.این مقررات حاكم بر روابط كار دارای چند بعد است:

1- مقررات طبقه‌بندی شغل و تعریف مشاغل (محدود یا گسترده تعریف می‌شود) به‌عنوان مثال در استراتژی آخری مقررات كاملاً محدود است و در استراتژی صنعتی بالعكس.

2- مقررات توسعه مسیر شغلی (آیا افراد در مسیر شغل فعلی رشد می‌نمایند یا خیر؟) به‌عنوان مثال در استراتژی آخری توسعه مسیر شغلی بسیار وجود دارد.

3- مقررات ایمنی شغل (تضمین مستمر كار فرد و امنیت او)

4- مقررات مربوط به دستمزد (پرداخت تابع شغل (در مبتنی بر حقوق) است یا عملكرد و شایستگی (در صنعتی و دست دوم))
آسترمن می‌گوید كه سازمان‌ها بر اساس سه هدف بلندمدت استراتژیك مقررات اشتغال و نیروی انسانی را تعیین می‌كنند و این سه هدف عبارت است از:

1- كاهش هزینه‌ها
2- توان پیش‌بینی
3- انعطاف‌پذیری

این سه اصل با همدیگر و همچنین با دادوستد (بین كارفرما و كاركنان) در ارتباط هستند و در این مسیر مقاصد (هدف‌ها) :مربوط به آینده سازمان:، راهها (مقررات و فرآیندها):مربوط به وضع حال:، و منطق حركتی سازمان (چگونه مقاصد و استراتژی كل هماهنگ شود) در تعامل قرار می گیرند.
هر كدام از این استراتژی‌ها دو رفتار را به ما نشان می‌دهند:

1) تأمین نیرو از بازار داخلی : (آموزش، توسعه و ...) به‌علت عدم وجود رقابت پرداخت مبتنی بر شغل است.
2) تأمین نیرو از بازار خارجی : رقابت در بازار خارجی باید بالا باشد.
در تأمین نیرو از بازار خارجی دو مانع وجود : یكی اتحادیه‌های كارگری و دیگری مقررات دولتی (قوانین كار) است.

در استراتژی مبتنی بر بازار كار خارجی (مبتنی بر نوآوری) ( که ارزیابی متمرکز بر نتیجه كار است) ؛

(1) كارفرما هزینه‌های دستمزد مربوط به نیروی كار را كاهش می‌دهد.
(2) فرصت مسیر شغلی وجود ندارد یعنی معلوم نیست كه كسی در شغل خودش پیشرفت كند، ‌بنابراین استخدام فقط از منابع خارج از سازمان صورت می‌گیرد.
(3) آموزش رسمی محدود است.
(4) امنیت شغلی و مشاركت در تصمیم‌گیری در سازمان وجود ندارد.
(5) سهیم كردن كاركنان در سود شركت جدی گرفته می‌شود.
در استراتژی مبتنی بر تأمین نیرو از بازار داخلی (سازمان های بوروكراتیك)

(1) كاركنان سرمایه اجتماعی محسوب می‌شوند و از شایستگی آنها استفاده می‌شود.
(2) پست‌ها به كاركنان داخلی سپرده می‌شود.
(3) آموزش جدی گرفته می‌شود.
(4) افراد مرتب توجیه می‌شوند و در ارزیابی‌ها تكیه بر رفتار است.
(5) گرایش به توسعه كاركنان است و امنیت شغلی وجود دارد.
(6) در تصمیم‌گیری‌ها مشاركت دارند.
(7) سازمان سلسله مراتبی است و شرح وظایف افراد به‌صورت كاملاً دقیق روشن شده است.
استراتژی بینابین یا وسط جاده:

تركیبی از هر دو استراتژی است و ازنظر عملیاتی از هر دو شیوه بهره‌مند است.
الگوهای كنترل كاركنان: Employee Control Models

تعدادی از پژوهشگران معتقدند كه استراتژی‌های منابع انسانی بر پایه سه پارامتر استوار است:

1- هدف
2- وسیله
3- منطق

این افراد به فرآیند كنترل كارفرما بر كارگر توجه دارند و نه ماهیت رابطه كاری . آنان محتوای رقابت را كنترل بر كاركنان می‌دانند.
واضعان این تفكر شولر و جكسون هستند. اینها معتقد بودند كه نگرش‌ها و رفتارهای كاركنان بسیار مهم است و می‌گفتند كه كار استراتژی نیروی انسانی این است كه نگرش و رفتار كاركنان را به شیوه‌ای مناسب با استراتژی نیروی انسانی هماهنگ كند.
به‌عنوان مثال می‌گفتند كه در استراتژی تمایز، استراتژی نیروی انسانی ازنظر رفتاری ، بردن نیروها به‌سمت ابتكار و نوآوری و ازنظر نگرش به‌سمت نگرش‌های بلندمدت خواهد بود و همچنین باید به كاركنان آموزش داد كه در برابر ریسك و ابهام شكیبا باشند.
در این شیوه از كنترل، كنترل مستقیم (كنترل قوی) بر بازده یا محصول برای حفظ تمایز است و كنترل غیرمستقیم (كنترل نرم) بر فرآیندها برای افزایش كارایی و كاهش هزینه است.
بنابراین در استراتژی تمایز تفكر مبتنی بر كنترل عملاً طیفی از كنترل را می‌پذیرد كه در اصل كنترل محكم و مستقیم بر خروجی‌ها و بازده و كنترل آرام و غیرمستقیم بر فرآیندها است كه تركیبی از استراتژی تمایز و حداقل هزینه است.
پس اگر استراتژی نیروی انسانی از دیدگاه كنترل تمایز باشد، كنترل كاركنان اینگونه خواهد بود: دارای دو طیف كنترلی است شامل كنترل سخت و جدی بر خروجی‌ها و بازده و كنترل آرام و نرم و غیرمستقیم بر فرآیندها.
فرض: اگر استراتژی سازمان حداقل هزینه (تدافعی) باشد، نوع استراتژی نیروی انسانی مبتنی بر كنترل كاركنان، چگونگی حركت به سمت هدف، بكارگیری وسیله و منطق كار را تحلیل كنیم؟
در واقع كاهش هزینه و تولید انبوه استراتژی اصلی ما است. چون نحوه انجام كارها مهم است بنابراین كنترل سخت بر فرآیندها برای حفظ حداقل هزینه و كنترل نرم و نهایی بر خروجی و بازده است جهت حفظ حداقل استانداردها. در اینجا نگرش‌ها كوتاه‌مدت، میان مدت، معمولی و جاری است و رفتار كاركنان به‌سمت استاندارد شدن، آموزش و ... خواهد رفت. در این حالت سازمان رسمی‌تر خواهد بود (ساختار سازمان بوروكراسی حرفه‌ای (مهارت)) و سلسله مراتب همچنان دارای اهمیت است.
توجه: در استراتژی تمایز بخش نظارت و كنترل كیفیت تا اندازه زیادی در سازمان حاكمیت پیدا می‌كند.
در استراتژی تمایز : كنترل پس از عمل است. (كنترل كیفیت)
در استراتژی حداقل هزینه : كنترل حین تولید است. (حداقل استاندارد باید موجود باشد) .
استراتژی مبتنی بر داده‌ها: Data- Driven Models

این شیوه بیشتر متكی بر تجربه و داده‌ها و خروجی‌های آماری است.این مجموعه را اولین بار آرتور در یك سری شركت‌های فولاد سازی انجام داد و به دو استراتژی رسید:

1- استراتژی كاهش هزینه‌ها (همه چیز در راستای كاهش هزینه‌ها است)
2- استراتژی مبتنی بر تعهد كاركنان(كنترل بر امر بروز تردیدها) (مجموعه‌ای از كاركنان مورد اعتماد كه از اختیارات خود استفاده می‌كردند)

در استراتژی مبتنی بر تعهد كاركنان چند چیز مطرح بود:

1) مشاركت كردن در فرآیند تصمیم‌ها
2) آموزش‌های مداوم برای حل مسائل
3) تأكید بر توسعه شغلی افراد و جامعه‌پذیری آنها
4) تلاش برای ارزش شدن مهارت در سازمان
5) داشتن میانگین نرخ بالای دستمزد

در استراتژی مبتنی بر تعهد كاركنان كنترل بر امر بروز تردیدها صورت می‌گیرد یعنی میزان انعطاف و سازگاری در مجموعه كاهش نیابد. با گسترش این امر ضرورت نظارت و كنترل كاهش می‌یابد بنابراین كنترل و نظارت روبه كم شدن است.
در این استراتژی هركس كه متخصص‌تر و كارشناس‌تر است اعتبار و ارزش بالاتری دارد، بنابراین سرپرستان عملیاتی در این استراتژی قدرت بیشتری دارند.
اگر بخواهیم با استفاده از شیوه‌ ها و دیدگاههای مختلف (تئوریك، تجربی، داده‌ها و كنترل) را تركیب كنیم در استراتژی منابع انسانی چیزی كه ما از تركیب اینها بدست می‌آوریم بعد تأمین نیرو و كنترل را درهم آمیخته‌ایم و از تركیب استراتژی‌های اصلی موجود می‌توانیم جدولی را بدست بیاوریم كه بسیار كارساز است.

1. استراتژی متعهدانه:

استراتژی مبتنی بر تعهد، بیشتر در سازمان هایی مشاهده می شود كه مدیریت فاقد توان و درك كنترل كار كاركنان است لذا ناچار است كه به آنان اعتماد نماید و بازده و فرآیند را مورد ارزیابی قرار دهد.

2. استراتژی پیمانكارانه:

در این استراتژی به جای تولید انبوه به پیمانكاران و مهارت های خاص روی می آورد و نیروها به شدت دارای آزادی عمل هستند.

3. استراتژی پدرانه :

شركت هایی از این استراتژی استفاده می كنند كه می خواهند بر پدیدهْ تردید اعمال كنترل نمایند و تلاش دارند كه كاركنان دارای رفتارهای مشخص باشند و هیچ خدشه ای بر فرآیند تولید وارد نشود لذا به صورت محدود از بازار كار داخلی استفاده می كنند.

4. استراتژی ثانویه:

این استراتژی زمانی بر سازمان حاكم می شود كه در سازمان كارها بسیار تكراری هستند،هزینه ها بسیار پایین است و فرآیند تبدیل و بهره وری منبع اصلی مزیت رقابتی است. زیرا برای اعمال كنترل بر پدیدهْ تردید از یك فن آوری ثابت استفاده می شود و مدیریت به دنبال آن است كه همه به مقررات پایبند باشند و هیچ خدشه ای به فرآیند تولید وارد نشود در این حالت نظارت دقیق است و كارایی نیروی انسانی و نیروی كار را یك منبع مكمل یا درجه دو از مزیت رقابتی می دانند و از بازار كار داخلی استفاده نمی كنند.
جمع بندی: اینك برای ما روشن است كه هر نوع استراتژی را كه بر برنامه ریزی نیروی انسانی اعمال نمائیم از سایر واحدها تأثیر می پذیرد و تأثیر و تأثر سایر واحدها اجتناب ناپذیر است.
بر این اساس باید نگاه به منابع انسانی را به شكل كلان ، كلی و با نگرش سیستمی مد نظر قرار دهیم و در روش های اجرایی مسائل را به صورت موردی و مجزا و غیر كامل مورد توجه قرار ندهیم و بر همین اساس بود كه پژوهشگرانی نظیر :میلز، والتر، بیر و اسپكتر و لارسن در دههْ 80تا90 گفتندكه در بحث نیروی انسانی سیاست ها و عملیات سیستم منابع انسانی بر اساس چهار سیاست اصلی استوار است:

1) اعمال نفوذ كاركنان ارتباط مستقیم دارد با میزان تفویض اختیار
2) جریان منابع انسانی تأمین ، یافتن نیرو، نقل و انتقال و ارزشیابی
3) سیستم پرداخت حقوق و مزایا
4) سیستم كار
1. اعمال نفوذ كاركنان یعنی چه میزان نفوذ و اختیار باید به كاركنان داده شود و این نفوذ و اختیار تحت كدام سیاست و به چه شكلی به افراد باید تخصیص یابد.
در نفوذ و اختیار كاركنان در حداقل است.سازماندهی ساده
در بوروكراسی حرفه ای نفوذ و اختیار سرپرستان عملیاتی در حداكثراست .(مهارت)
در بوروكراسی بخشی (تقسیم شده از نظر جغرافیایی) مبتنی بر محصول نفوذ و اختیار مدیران میانی در حداكثر است. مبتنی بر بازار
در ادهوكراسی (سازماندهی موقت) : نفوذ و اختیار تیمها و گروهها در حداكثر است و كار به شكل پیمانكاری است . به عنوان مثال ساخت فیلم یك كار پروژه ای است .
در بوروكراسی ماشینی : نفوذ و اختیار (قدرت)در اختیار فن ورزان و تكنو كراتها است.در اصل سازمان در كنترل متخصصان و كارشناسان فنی است. به عنوان مثال: بیمارستانها و یا مراكز تولیدی خانگی .
2. در جریان منابع انسانی مقوله هایی نظیر كارمند یابی، نقل و انتقال، تأمین نیرو و ارزیابی عملكرد مورد توجه قرار می گیرد و اینكه جریان تأمین منابع انسانی، كارمندیابی و نقل و انتقال و ارزیابی عملكرد چگونه و با چه سیاستی انجام شود .
3. در سیستم پرداخت حقوق و مزایا مقوله هایی نظیر پاداش مالی و غیر مالی و چگونگی تأثیر تشویق ها بر رفتار و نگرش های كاركنان مورد توجه قرار می گیرد .
4. در سیستم كار این امر كه آیا طراحی كار با توجه به ارتباطات درونی بین وظایف و شغل ها به شایستگی و مهارت كاركنان مرتبط است یا خیر؟ مطرح است.
از سوی دیگر در حدود دهه 80 دو نفر دیگر از دانشمندان این رشته دایر و هولدز گفتند كه برای تجزیه و تحلیل منابع انسانی به نكات زیر باید توجه شود :

1) باید به روابط كاركنان ( منظور كارمندان ) و كارگران توجه شود.
2) مسائل محیطی مورد عنایت قرار گیرد.
3) روابط با دولت مورد توجه باشد.

با ادغام این دو نظر یعنی نظرات بیر و همكاران + دایر و هولدز زیر سیستم های مشترك منابع انسانی حاصل می شود.
زیر سیستم های نیروی انسانی كه از این ادغام حاصل می شوند :

1. زیر سیستم (خرده سیستم) گردش افراد
2. زیر سیستم ارزیابی عملكرد و پاداش
3. زیر سیستم روابط با كاركنان

گردش افراد

فعالیتهایی مانند:

- كارمند یابی
- انتخاب
- انتصاب در پستها
- جابجایی كاركنان(داخلی و خارجی)
- توسعه شغلی
- توسعه مسیر شغلی
- آموزش
- برنامه ریزی

ارزیابی عملكرد

فعالیتهایی مانند:

- ارزشیابی مداوم عملكرد كاركنان
- تعیین حقوق و مزایا
روابط با كاركنان
- فعالیتهایی طراحی فرایند كار
- روابط صنعتی
- نوع رابطه با كاركنان
- شغل و وظیفه و مدیریت فرهنگی

جمع بندی:

تا كنون معین شد كه در مقوله منابع انسانی و برنامه ریزی استراتژیك منابع انسانی اگر به صورت شكلی نگاه كنیم دو چارچوب عمدهْ استراتژیك شامل :
الگوی مبتنی بر تئوری و الگوی مبتنی بر داده ها وجود دارد.
چارچوب الگوی مبتنی بر تئوری بر منابع و یا كنترل متكی بود و در سنخ شناسی و گونه شناسی دیدیم كه نیروی انسانی را از دید آنكه مزیت رقابتی است یا نیست و آیا نیروی انسانی دارایی یا هزینه است بررسی می كنیم.
در گونه شناسی مبتنی بر كنترل عمدهْ توجه در استراتژی ها موضوع عدم اطمینان در ذات فرایند ها (مقایسه برونداد و درونداد) مصدر استراتژی های منابع انسانی بود.
در دیدگاه مبتنی بر داده ها موضوع كنترل و منابع از هم جدا دیده نمی شوند بلكه نتایج تجربی است كه طیفی از استراتژی ها شامل تعهد داخلی یا كاهش هزینه یا تولید انبوه را به ما نشان می دهد ولی در یك كلام اگر این دیدگاه ها در همدیگر ادغام شوند چهار استراتژی اصلی یعنی متعهدانه، پیمانكارانه، پدرانه و ثانویه حاصل می شود كه اثر و رفتار هر یك در زیر سیستم ها شامل زیر سیستم گردش افراد، ارزیابی عملكرد و روابط با كاركنان در جداول تقدیمی مشاهده شده است.

تأمین نیروی انسانی

در این مبحث دو نكته بایستی مد نظر قرار گیرد: 1) سازگاری داخلی 2) هماهنگی بیرونی
یعنی در درون سیستم نیروی انسانی باید به كسب و كار، استراتژی و خط مشی های دولت توجه شود.
تعریف دایر و هولدز در بین سایر دیدگاهها در مورد نیروی انسانی مطرح تر است:
آنهاتأمین نیروی انسانی را مجموعه ای از شیوه های عملی می دانند كه به گونه ای طرح ریزی شده اند تا شكل حاوی ویژگیهای نیروی كار سازمان را تعیین كنند.
یعنی تأمین نیروی انسانی به معنای فرایند پیوند دادن افراد با شغل آنها است. از این جریان تحت عنوان سیستم جریان افراد نیز نام برده می شود.
زیر سیستم نیروی انسانی بر عوامل زیر تأكید دارد:

1) بر شایستگی توجه دارد. شایستگی عبارت است از انباشت دانش، مهارتها و تواناییها.
2) بر صرفه جویی در هزینه توجه دارد.
3) در زمان تأمین نیرو حداكثر سرعت و دقت را به عمل آورد.
4) بر تعداد مناسب و بهینهْ نیرو نظارت كند.

تأمین نیروی انسانی : بخشی است (سیستمی است) كه بر جریان ورود افراد به داخل سازمان و خارج از سازمان نظارت همواره دارد.
تأمین نیروی انسانی شامل بخش های زیر است: (بیر و همكارانش)

1) برنامه ریزی نیروی انسانی
2) تجزیه و تحلیل شغل
3) كارمند یابی
4) گزینش (انتخاب)(تعیین صلاحیت عمومی فرد برای پیوستگی به سازمان)
5) پذیرش (قبول)
6) انتصاب (نصب شدن روی شغل)(گرفتن حكم شغل)
7) جابجایی افراد (بر اساس نیاز سازمان)
8) ارزیابی عملكرد
9) مسیر شغلی (حق كارمند است)
10) توسعه فرد (توانمندی های كاركنان،استعدادها و توانایی تصمیم گیری آنها را ارتقاء می دهند) .
11) خاتمه كار

در بخش نیروی انسانی از بخش 5 تا 10 معمولاً با سر فصل نگهداری نیروی انسانی نام می برند. عده ای می گویند نیروی انسانی مانند قدرت است و همه به دنبال قدرت هستند ولی كسانی كه به دنبال قدرت اند سه دسته اند:

1) بدنبال كسب قدرت
2) بدنبال حفظ قدرت
3) بدنبال بسط قدرت
بخش نگهداری نیروی انسانی برای حفظ و بسط قدرت است.
زیر سیستم نیروی انسانی (1995 Dreher & Kendall)
تأمین نیروی انسانی را شامل مراحل زیر می دانند:

1. كارمند یابی
2. آزمون
3. گزینش
4. ارتقاء
5. نگهداری
6. تفكیك پست های مدیریتی

در این سیستم ، نیروی كارآمد تحت عنوان سرمایه اجتماعی در نظر گرفته می شود یعنی سرمایه اجتماعی منبع اصلی مریت رقابتی سازمان است. این افراد تأمین نیروی انسانی را دارای بعد استراتژیك می دانند و بهمین دلیل است كه برنامه ریزی استراتژیك نیروی انسانی مطرح می شود. در نتیجه برنامه ریزی استراتژیك نیروی انسانی نتیجه اش مدیریت استراتژیك نیروی انسانی شد كه در آن چگونگی حفظ نیروی انسانی (مزیت رقابتی) و نیز فرآیند تأمین نیرو ( از داخل یا خارج سازمان) مورد توجه قرار می گیرد.
بر اساس این نظر شیوه های عملی تأمین نیروی انسانی هم از استراتژی نشأت می گیرد و هم در فرآیند تدوین استراتژی تأثیر گذار است. تأمین نیروی انسانی استراتژی

به عبارت دیگر تأمین نیروی انسانی در سازمان باید با استراتژی سازگاری داشته باشد. در تأمین نیروی انسانی دو منبع وجود دارد منبع داخلی (ساخت نیرو)

منبع خارجی (خرید نیرو)
این دو نگرش همواره در تأمین نیروی انسانی وجود داشته كسانی كه معتقد به بازار كار داخلی هستند (گزینهْ ساختن):
این گزینه عموماً متكی بر:

1) محدود كردن ورودی
2) ارتقاء در داخل سازمان
3) توجه به سابقهْ كار و شایستگی افراد
4) تقویت آموزش و دوره های بلند مدت
5) توجه به ایمنی شغل (امنیت شغلی)
6) استاندارد كردن فرآیند حفظ و نگهداری كاركنان
سازمانی كه نیروی كار را از بازار داخلی تأمین می كند:

1. بر وفا داری نیروی انسانی توجه جدی دارد.
2. روابط رسمی در سازمان جدی است.
3. در این نوع سازمانها تصمیم گیری متمركز است.
4. اتحادیه ها مورد توجه هستند.
5. در نتیجه در این سازمانها، به استراتژی حداقل هزینه توجه جدی می شود.
6. در این سازمان عضویت در سازمان و تشكیلات مهم است.

معمولاً بازار كار داخلی برای مدیران با بازار كار داخلی برای كاركنان فرق دارد بدین معنا كه مدیران رقیب زیادی ندارند و موقعیت آنان محكم تر و جدی تر است و فقط شایستگی نیست كه جایگاه آنان را تعیین می كند بلكه سایر روابط و عناصر تأثیر گذار هستند.

تأمین نیروی انسانی از بازار كار داخلی دارای مزایای قابل توجهی است این مزایای عمده عبارتند از:

1) برای اعضا كار دائم ایجاد می كند.
2) افراد دیگر به دنبال شغل های دیگر نیستند.
3) كاركنان مرتب، متخصص تر شده و مدارك بالاتری می گیرند.
4) افراد در روند كارها با انگیزه مشاركت می نمایند.
5) حس مشاركت در سازمان قوی است.
6) شبكهْ ارتباط رسمی به عنوان یك مزیت محسوب می شود.
7) به سازمان هزینه های بالای بازار كار رقابتی تحمیل نمی شود.
8) بازار كار داخلی موجب افزایش كارایی می شود . و یافتن كارمند در داخل راحت تر می باشد چون اطلاعات در مورد نیروی خارجی خیلی سخت بدست می آید و قابل اطمینان نیست.
بازار كار خارجی (خریدن نیرو)
1. در سازمان هایی كه بر روی تیم كاری و تشریك مساعی فعال هستند استفاده از نیروی كار خارجی و پیمانكاری مفیدتر است. و سیستم بازار كار داخلی به زیان منافع سازمان است.

2. تأمین نیروی انسانی از بازار داخلی مقداری دیوانسالاری را افزایش می دهد. (حل اختلافات، مسئله مساوات و عدالت در سازمان، اطمینان دادن به نیروها وقت می طلبد.) به علت كمبود وقت برای این مشكل ها، تأمین نیرو از بازار كار خارجی را ترجیح خواهیم داد.

3. در بازار كار داخلی، تعهد به امنیت شغلی هزینه زاست. لذا تأمین بخشی از نیرو از بازار كار خارجی همواره مفید خواهد بود.

4. بازار كار داخلی موجب كاهش انعطاف فرهنگی می شود.(تساهل و تسامح از بین می رود.) و مقاومت ذاتی و نا خواسته در برابر تغییر به وجود می آید. بازار كار خارجی(خرید خدمت) انعطاف را به سازمان هدیه می كند. (این امر با ملاحظه و توجه به استراتژی صورت می گیرد.)

5. هزینه های آموزش در سازمانی كه نیرو از بازار كار خارجی می گیرد كمتر است. به شرط آنكه نیروی مناسب و متخصص و نوآور بر اساس داده های موجود گزینش كرده باشیم.

جمع بندی :

نیروی كار بازار خارجی نسبت به سازمان و مدیریت دلبستگی كمتری دارد اما نسبت به كار و حرفه وابستگی بیشتری دارد و اگر قرار داد مربوطه مناسب و جامع باشد به كار خود با شرایط مناسب ادامه خواهد داد. به نیروی كار خارجی باید دستمزد بیشتری پرداخت كرد (بازار رقابتی است) اما هزینه های سربار و اداری و آموزشی از دوش سازمان برداشته خواهد شد.

عواملی كه بر ساخت یا خرید اثر می گذارند:

معمولاً استراتژی سازمان مهمترین عامل در این امر است و سایر عوامل عبارتند از :

الف) اگر فرآیند كار پیچیده باشد و سرمایه انسانی متخصص طلب كند به سمت بازار كار داخلی و اگر غیر از این بود به سمت بازار كار خارجی می رویم .

ب) اگر آهنگ تغییر تكنولوژی و فن آوری كند باشد می توان با آموزش و ممارست سرمایهْ انسانی داخل سازمان را توسعه داد و از استراتژی ساخت استفاده نمود اما اگر آهنگ تغییر تكنولوژی در آن حرفه شتابان باشد امكان توسعهْ نیرو،آموزش و ساخت وجود ندارد، بنا براین باید از نیروی كار خارجی استفاده كنیم.

ج) اگر نیروی كار خارجی كمیاب و قیمت در بازار گران باشد به سمت استفاده از نیروی كار داخلی خواهیم رفت پس هزینه،یك عامل تعیین كننده است.

د) اگر فرهنگ سازمانی و ارزش های تشكیلاتی مبتنی بر ثبات و تعهد باشد (تعهد به سازمان و مدیریت) استفاده از نیروی كار داخلی دنبال می شود و اگر علاقمندی و استراتژی مبتنی بر انعطاف و نوآوری و خلاقیت باشد استفاده از نیروی كار خارجی به صرفه و صلاح سازمان است.
1. استراتژی سازمان: تمایز و گسترش بازار (گسترش تولید محصول فعلی با كیفیت بالا)
2. وضعیت نیروی كار سازمان: خوب
3. وضعیت بازار داخلی : ضعیف
4. وضعیت بازار خارجی: ضعیف

استراتژی تمایز: كنترل سخت بر بازده و محصول
استراتژی گسترش سهم بازار : تبلیغات وسیع و بازاریابی گسترده
وضع بازار داخلی ضعیف: نیرویابی از خارج سازمان
وضع بازار خارجی ضعیف : آموزش كاركنان
استخدام : بكارگیری نیروی انسانی
تور بزرگ: انعطاف سازمان و مدیریت و كاهش استانداردهای استخدام.

- كاهش بوروكراسی
- تقویت تیم های كاری
- تفویض اختیار


در كارمندیابی و گزینش نیرو مباحث زیادی مطرح است یكی از آنها فلسفهْ كارمندیابی است.ماهیت كارمندیابی دارای عواملی است از جمله :

لف) فلسفهْ كارمندیابی : بر اساس چه فلسفه ای كارمندیابی می كنیم. یا اینكه وقتی از بیرون كارمند می گیریم (1)پیام به جامعه پیام واقع گرایانه است (پیام های مبتنی بر فروش) (2) پیام متعارف و كلاسیك (تور بزرگ)
در تور بزرگ ضوابط و معیارها نه چندان دقیق است و نیرو ها را به طور گسترده می گیریم .
در تور كوچك، پیام های دقیق و مشخص و دارای حد و حدود روشن داریم و ضابطه مند حرکت می کنیم .
به عنوان مثال در سازمان هایی كه بحث كنترل و استاندارد مطرح است و در سازمان هایی كه بازده كنترل می شود ، فلسفهْ كارمندیابی در این دو نوع سازمان متفاوت است . در سازمان هایی كه بازده را كنترل می كنند (تمایز) : واقع گرایی اثر مثبت دارد چون باید دستمان باز باشد تا افراد بیشتری را وارد كنیم و سپس از میان آنها انتخاب می كنیم .
در سازمان هایی كه از سیستم بازار كار داخلی استفاده می كنند به دلیل تكیهْ بسیار زیاد بر نرخ اندك جابجایی ارزش واقع گرایی بسیار بالا می رود.
اگر ما بخواهیم رابطه سیستم بین تأمین نیروی انسانی با استراتژی های سازمان در امر نیروهای انسانی را مقایسه كنیم یكی از شاخص های ما فلسفهْ كارمندیابی خواهد بود. نكتهْ دوم پس از فلسفهْ كارمندیابی، گسترهْ كارمندیابی می باشد.
بدین معنا كه ما برای گرفتن نیرو از بازار كار چه گستره ای را مد نظر قرار می دهیم ؟ اگر ما هدف عضوگیری را تعیین كنیم، حد و حدود را مشخص كرده ایم و گستره كمی داریم. ولی اگر هدف عضوگیری را تعیین نكنیم، تور بزرگ انداخته ایم و دست خود را نبسته ایم.
هر چه تور بزرگ تر باشد، ساز و كارهای قابل اعتماد در فرآیند گزینش بیشتر می شود و افرادی كه دارای شرایط واجد كار نیستند هم درخواست عضویت می دهند. مشكلی كه در اینجا بروز می كند این است كه افراد با صلاحیت و نامدار و ستاره ها كه دارای شایستگی هستند، درخواست عضویت نخواهند داد.
بنابراین هنگامی كه دنبال ستاره ها هستیم برای اجتناب ازدست رفتن آنها باید علاوه بر جریان تور بزرگ، واقع گرایی را مدنظر قرار دهیم.
موضوع دیگر، روش های كارمندیابی است.


روش های كارمندیابی بر سه دسته اند:

1. تبلیغ و اعلام از طریق رسانه های عمومی: تور بزرگ- افراد ناشایست زیاد می آیند.

2. از طریق آژانس های كارمندیابی: اگر جابجایی كارمند در سازمان زیاد باشد این شیوه نا كارآمد است.

3. روش نه چندان معمول، از طریق منابع غیر رسمی و غرزدن نیروها

از طریق تبلیغ روزنامه ای تور بزرگ تر می شود، بنابراین نرخ جابجایی مستخدم محتمل تر است. در سازمان هایی كه شاخص تغییر نیروی انسانی زیاد است شیوهْ كارمندیابی از طریق آژانس ها ناكارآمدتر است.

شاخص های انتخاب آژانس ها، استاندارد، قدیمی و مخدوش است و تغییرات سازمانی ما زیاد است.(شاخص های استخدام سازمان تغییر كرده است)
به بیان دیگر، هنگامی كه آژانس ها وارد می شوند اثر منفی آن از بین بردن فرصت برابر برای همه افراد است.(همه افراد بازار كار را در اختیار ندارند) .
بنابراین در روش های كارمندیابی، استراتژی ها هستند كه معین می كنند كدام یك از روش ها را انتخاب كنیم.
شاخص های گزینش:

این شاخص ها عبارتند از پارامترهایی كه بر اساس آنها داوطلبان شغل گزینش شده و مورد ارزیابی قرار می گیرند. و شاخص ها با نحوهْ گزینش(بازار داخلی یا خارجی) مرتبط هستند.
اگر از بازار داخلی استفاده می كنیم شاخص ها به شرح زیر هستند:

1. توسعه استعداد كاركنان
2. توجه به توانایی های افراد برای طی مسیر شغلی
3. توجه به مهارت و دانش فعلی افراد مهم است. لذا توجه به سوابق و گذشته افراد چندان مدنظر نیست.
4. به سازگاری فرهنگی و اخلاقی افراد توجه می شود.

اگر از بازار خارجی استفاده كنیم شاخص ها به شرح زیر هستند:
1. توانایی تیمی افراد مورد توجه قرار می گیرد.
2. پذیرفتن دیدگاههای متفاوت و خلاق
3. توجه به نقش ها نه مهارت و وفاداری(كنترل فرایندی)به كار توجه می شود تا به سازمان و وفاداری.

خلاصه آنكه در كارمندیابی و تأمین نیروی انسانی نخست استراتژی سازمان تأثیر گذار است و از تركیب استراتژی با ماهیت كنترل(كنترل فرآیندی یا كنترل بر بازده)و دیدگاه تأمین نیرو(داخلی یا خارجی)، 4 الگوی پیش گفته بدست می آید.

ماهیت كنترل(فرایندی یااستراتژی: (بازار داخلی یا خارجی) استراتژی سازمانبازده)
اگر استراتژی متعهدانه باشد، سیستم نیروی انسانی متكی بر بازار داخلی است و افراد حقوق بگیر بوده و سعی می شود كه افراد در سازمان ماندگار شود.
اگر استراتژی پدرانه باشد بازهم به بازار كار داخلی مراجعه می شود ولی به جای حقوق بگیری، افراد دستمزد بگیر هستند و بیشتر در شاخص ها به شغل توجه می شود و توان بالقوه افراد نه شایستگی فعلی آنها.
در استراتژی های پیمانكارانه و ثانویه نیروی كار را از بازار كار خارجی تأمین می كنند و در استراتژی ثانویه، شغل ها دارای برنامهْ قبلی هستند ولی در استراتژی پیمانكارانه، فرآیند كار دارای برنامهْ قبلی نیست لذا به توانایی بالقوهْ افراد و آینده توجه نمی شود و شایستگی كنونی و بالفعل مورد توجه است.
استراتژی پدرانه و ثانویه :
(كاهش هزینه) كنترل فرآیند (استاندارد كردن كارها): واقع گرایی مهم نیست: استراتژی های
(تمایز) كنترل بازده (خلاقیت و نوآوری زیاد): واقع گرایی مهم است.
در استراتژی متعهدانه و پیمانكارانه تور كوچك است .
ارزیابی عملكرد و پاداش:

این سیستم شامل پرداخت های مادی و معنوی است و حتی پرداخت های آشكار و پنهان را نیز شامل می شود و معمولاً ارزشیابی سازمانی، پرداخت و عملكرد در هر سازمانی دارای ارتباط هستند. در بسیاری موارد می توان با استفاده از پاداش در كاركنان ایجاد انگیزه كرد لذا باید پرداخت دارای استراتژی باشد.
سنگ بنای پرداخت در حال حاضر بر چندین تئوری استوار است:

1) تئوری انتظار Expectancy Theory
2) تئوری برابری Equity Theory
3) تئوری سرمایه انسانی Human Capital Theory
4) تئوری نمایندگی Deligation Theory
تئوری انتظار ، در اصل بر مبنای تئوری تقویت استوار است. در تئوری تقویت گفته می شود كه به احتمال زیاد واكنش زمانی نشان داده می شود كه نوعی پاداش را در بر داشته باشد لذا فردی به نام ورم تئوری انتظار را بیان كرد و گفت كه پاداش به خودی خود تولید انگیزش نمی كند بلكه رابطه علی بین رفتار و پاداش تعیین كنندهْ انگیزه است.
یعنی زمانی انتظار موجب انگیزه خواهد شد كه از دید فرد نتیجه عمل قابل حصول و مقبول باشد و بنابراین آنچه او انتظار دارد مهم است و اگر انتظار برآورده شود موجب انگیزش خواهد شد.
تئوری برابری كه توسط آدامز مطرح شد می گوید كه كاركنان هنگام دریافت پاداش یا تشویق خود را با دیگران مقایسه می كنند و بررسی می كنند كه اگر دیگری این كار را انجام می داد یا در سازمان دیگری این كار انجام می شد، چقدر پاداش دریافت می كرد. این كارمند به دنبال مساوات و عدالت خواهد بود. این امر منجر به ایجاد چند حالت خواهد شد:

1. اگر خود را با سایر كاركنان در داخل سازمان و در پست های دیگر مقایسه كند، به این امر برابری داخلی گفته می شود. Internal Equity

2. اگر خود را با كاركنان پست های دیگر در سایر سازمان ها مقایسه كند، به این امر برابری خارجی گویند. External Equity

3. اگر خود را با كاركنان پست های مشابه مقایسه كند، به این امر برابری كاركنان گویند.
Employee Equity

در تئوری سرمایه انسانی ارزیابی عملكرد فقط تابع كار و تلاش فردی كاركنان نیست، بلكه تابع عوامل دیگری مانند مهارت، دانش و توانایی ها نیز هست. وقتی انگیزه در سازمان باشد علاوه بر كار و تلاش، كاركنان مهارت و دانش و توانایی های خود را نیز به نمایش می گذارند. یعنی این تئوری می گوید درآمد بیشتر نصیب كسانی می شود كه از مجرای آموزش و تجربه سرمایه گذاری می كنند تا دانش و مهارت رشد كند یعنی انسان ها ظرفیت خود را رشد می دهند بنابراین، این افراد سرمایه انسانی سازمان هستند كه باید برای آنها خرج شود.
در تئوری نمایندگی، كارمند، وكیل یا نماینده محسوب می شود و كارفرما موكل می شود. بدیهی است كه منافع كارفرما و كارگر مغایر با هم هستند. لذا كارفرما كوشش می كند كه كارمند را در سهم سود و سهم بازار شریك نماید. و بخشی از پاداش را منوط كند به تحقق این هدف(یعنی باید سود افزایش یابد تا پاداش داده شود)پس اساس این تئوری افزایش سود خواهد بود. با این كار در اصل قدرت ریسك كارمند را افزایش خواهد داد و هر كس كه قدرت ریسك بیشتری داشته باشد مقرب تر است. نماینده یا وكیل ضد ریسك است بنابراین به خاطر وجود ریسك درخواست پاداش بیشتری می كند از طرفی موكل نیز تلاش می كند تا پاداش بر عملكرد نسبی تعلق گیرد(یعنی گاهی بر فرد و گاهی بر گروه تعلق خواهد گرفت). مهم ترین چیز در اینجا متغیر بودن پاداش است.
با توجه به این تئوری ها مدیر باید كدام استراتژی را برای پرداخت پاداش به كاركنان در نظر بگیرد؟

معمولاً برای انتخاب سیستم پاداش 5 پارامتر باید مدنظر قرار گیرد:

1. انتخاب های اصلی
2. انتخاب های برابری داخلی
3. انتخاب های برابری خارجی
4. انتخاب های برابری كاركنان
5. انتخاب های ارزیابی عملكرد

در انتخاب های اصلی توانایی های افراد بدون توجه به سایر موارد و تضادها و درگیری ها مدنظر قرار می گیرد.
در انتخاب های برابری داخلی باید فرد با افراد پست های دیگر در داخل سازمان مقایسه شود.
در انتخاب های برابری خارجی فرد باید با افراد و كاركنان سایر سازمان ها مقایسه شود.
در انتخاب های برابری كاركنان، مقایسه با كاركنان در پست های مشابه انجام می شود.
در انتخاب های ارزیابی عملكرد، پرداخت متناسب با عملكرد و نتایج حاصله خواهد بود.
نكته ای كه باید به آن توجه شود احساس برابری در كاركنان است. اگر كاركنان احساس كنند كه در سازمان عدالت وجود ندارد موجب كاهش انگیزش آنها خواهد شد.

احساس برابری دركاركنان: عدالت جاری است: تقویت انگیزش برای كار : رشد

در واقع عدالت باید در ضمیر ناخودآگاه افراد حس شود.
ارشدیت و سابقه : به عنوان مثال در سازمانهایی كه مبنا برارشدیت و سابقه است، پرداخت پاداش به كاركنانی صورت می گیرد كه مجرب تر هستندكه از نتایج اولیهْ آن

(1) افزایش ثبات در سازمان است و

(2) هزینه های دادو ستد میان كاركنان و كارفرمایان كاهش خواهد یافت.
(هزینه های داد و ستد شامل كارمندیابی، گزینش و آموزش است). لذا هزینه های دستمزد كاهش پیدا می كند.

(3) دانش در سازمانها یك سرمایه محسوب می شود.
پیروی از مهارت و دانش: افزایش مهارت موجب می شود كه نقش افراد افزایش یابد لذا باید حقوق بیشتری به آنها تعلق بگیرد.
پرداخت بر اساس عملكرد: پرداخت باید به كسانی بیشتر صورت بگیرد كه عملكرد بیش از حد متوسط دارند.

مشكل اساسی در اینجا ارزیابی عملكرد است كه به سختی انجام خواهد شد و واقعی نخواهد بود.
به عنوان مثال اگر:

1) ضرورت تشریك مساعی افراد در سازمان مهم باشد.
2) استراتژی سازمان تمایز باشد.
3) گرایش سازمان به محصول گرایی باشد نه فرآیند گرایی

در اینجا مناسب نیست كه پاداش بر اساس ارزیابی عملكرد داده شود اساس این است كه پاداش یا باید بر اساس مهارت ها داده شود و یا ارزیابی عملكرد گروه نه فرد.
در خصوص مدیران ارشد سازمانها خوب است كه بر اساس عملكرد پاداش داده شود. چون مهارت كاهش می یابد و نیز چون در اینجا ریسك پذیری افزایش خواهد یافت البته اگر در سازمانها بتوان پرداخت بر اساس عملكرد را با ایجاد رقابت بین بخش های مختلف پیش ببریم، نتایج بسیار موفقی خواهد داشت.

نكته ای كه در اینجا باید مورد توجه قرار گیرد نوع ارزیابی عملكرد است (ذهنی یا عینی). پس بهتراست كه مدیر برای ارزیابی عملكرد علاوه بر سیستم داخلی سازمان یعنی داده ها و اطلاعات در جریان از منابع دیگری نظیر مشتریان و همكاران هم رشته در بیرون از سازمان و همقطاران در ارزیابی ها كمك بگیرد.

خلاصه آنكه در هر حال ارزیابی اگر احساس برابری در كارمند ایجاد كند و او ارزشیابی را منصفانه بداند، دارای انگیزهْ بیشتری خواهد بود.
ارتباط سیستم ارزیابی عملكرد و تشویق( سیستم پرداخت ) با :

1. استراتژی كلی سازمان (مثال: استراتژی های تهاجمی و تدافعی مایلز و اسنو)
2. استراتژی نیروی انسانی (4 استراتژی آرمانی : پیمانكارانه- متعهدانه- پدرانه و ثانویه)
تحقیقات نشان می دهد كه در یك سلسله از سازمان ها، استراتژی تعیین حقوق با استراتژی كلی سازمان ارتباط دارد. در یك سلسله از سازمان ها هم میان استراتژی كلی سازمان و تعیین حقوق سازگاری وجود ندارد.

اگر استراتژی سازمان تدافعی باشد معمولاً عملكردها بررسی و ارزیابی می شود و پرداخت ها بر اساس عملكرد متغیر است و برنامه هایی برای ایجاد انگیزه(معمولاً برای گروه نه فرد) مورد استفاده قرار می گیرد. اگر چه افراد دراینجا دارای اهمیت هستند همچنین در استراتژی تهاجمی باز هم شیوهْ پرداخت و پاداش بیشتر بر كار تیمی و جمعی كاركنان است و اصلاً افراد را ارزیابی نمی كنند و پرداخت بر اساس عملكرد تیم است با این تفاوت كه در استراتژی تهاجمی اصل مساوات و برابری در خارج سازمان مورد توجه است در حالی كه در استراتژی تدافعی اصل برابری داخلی مطرح است.
فرض می كنیم استراتژی سازمان، حداقل هزینه یا تمایز باشد در چنین حالتی تأثیر استراتژی بر سیستم پرداخت به این صورت خواهد بود كه در حداقل هزینه چون كنترل فرایند و استاندارد مطرح است برابری داخلی است و اگر تمایز باشد كنترل بر محصول است بنابراین بر روی برابری خارجی تمركز می نماییم.
به معنای دیگر اینكه در استراتژی های مختلف سازمان ها بر روی یك مدار قرار دارند كه تنها اصل برابری و مساوات در خصوص استراتژی جابجا می شود اما پرداخت ها معمولاً در سازمان ها تجربی است به این منظور كه در اصل استراتژی پرداخت با تقاضای عملیاتی واحدها شكل می گیرد نه استراتژی سازمان. و گفته می شود كه سیستم تعیین حقوق با تقاضای عملیاتی واحدها سازگاری دارد. البته تقاضای عملیاتی واحدها ممكن است تحت تأثیر استراتژی سازمان باشد ولی این تأثیر بر سیستم تعیین حقوق مستقیم و جدی نیست لذا سیستم تعیین حقوق می تواندتحت تأثیر دو سیستم دیگر باشد:
1) استراتژی ارزیابی عملكرد که از تقاضای عملیاتی واحدها ناشی می شود.
2) استراتژی نیروی انسانی

ارتباط سیستم ارزیابی عملكرد و تشویق(سیستم پرداخت) با استراتژی های نیروی انسانی:

سیستم پاداش در استراتژی متعهدانه بر فرهنگ تشریك مساعی كاركنان توجه می شود تا مانع فرسایش افراد و كاركنان شود و عملكردها ارزیابی می شود و روی تعهد سازمانی و هویت جمعی و سازمانی كار می شود. لذا پاداش ها و پرداخت ها عمدتاً غیر پولی و به شكل سهیم كردن در سود سالانه است.
در استراتژی پیمانكارانه كه بازار خارجی مطرح است بر پاداش های پولی – فصلی و موسمی و نیمه متمركز توجه می شود. در این حالت مهارت بر خلاف متعهدانه مورد توجه است. پرداخت ها نیمه متمركز است یعنی می تواند توسط واحدهای میانی یا بخش های خودكفا یا منطقه ای پرداخت شود. در استراتژی پیمانكارانه برابری داخلی مورد توجه نیست و حتی ممكن است پرداخت های محرمانه صورت بگیرد.
در استراتژی پدرانه سازمان ها می كوشند بر اساس فرایندی كه از قبل برنامه ریزی كرده اند و بر فرهنگ قوی استوار است، ثبات خود را بالا ببرند لذا پرداخت ها بر اساس برابری داخلی است و هنجارهای وفاداری به سازمان و سازگاری با مقررات مدنظر می باشد.لذا پرداخت ها بر اساس شغل، شالوده ریزی می شود. یعنی فرد در سایهْ پیشرفت و ترقی در درون سازمان می تواند پرداخت های بیشتری را دریافت كند.در این حالت باز هم تعهد سازمان به پرداخت های بلندمدت و غیر پولی است.
در استراتژی ثانویه سازمان هایی كه فن آوری ثابت دارند و فرایند تولید در آنها اطمینان بخش است سیستم پرداخت از طریق تأكید بر بازار كار خارجی است و حفظ سیاستی از استخدام آزاد قرار دارد از آنجا هم كه تأكید بر پاداش های پولی استوار است اصل برابری داخلی و فرآیند كار به شدت مورد توجه است.
در هر حال در درون یك سازمان با توجه با استراتژی های متفاوت نیروی انسانی در بخش های مختلف سازمان ممكن است برای گروه های مختلف كاركنان از روش های گوناگون ارزیابی و پرداخت استفاده شود.
مثلاً ممكن است در برخی از سازمان ها برای نیروی كار حرفه ای یا متخصص از شیوه ای از پرداخت كه مبتنی بر استراتژی متعهدانه یا پیمانكارانه است استفاده كنند ولی برای نیروی كار بدون مهارت از استراتژی ثانویه استفاده كنند.
در سیستم پرداخت درون سازمان كه گفته شد «تقاضای عملیاتی واحدها» تأثیر گذار است. تقاضای عملیاتی تحت تأثیر فرهنگ سازمانی نیز قرار دارد یعنی فرهنگ و ارزش های جاری در واحدها بر تقاضای عملیاتی اثر دارد.(منظور جو و فضای سازمانی است) .
روابط با كاركنان:

بخش غیر ملموس و كیفی نیروی انسانی كه به فرهنگ و هنجارهای سازمان مربوط می شود و در آن مسائلی مانند روانشناسی، ابراز نظر، عدالت، همكاری، كارتیمی، و همچنین ارزش ها و فلسفهْ سازمان و ... در روابط با كاركنان مطرح است.
و به طور كلی اینكه هنجارها و ارزش های سازمان رعایت می شود یا نه ؟ مسئلهْ شكایات، اظهار نظرها، اعتراض ها و ... نیز به آن مربوط می شود.
تعریف زیر سیستم روابط با كاركنان :
روابط با كاركنان آن دسته از فعالیت های مدیریت است كه با قراردادهای روانشناختی به فرهنگ (فضای سازمانی و هنجارها)شكل می دهد.

قراردادهای روانشناختی :

این قراردادها همان روابط استخدام هستند كه مربوط به رابطهْ میان كارفرما و كاركنان است كه باید درك، تفسیر و اجرا شود. و به دو دسته تقسیم می شوند : 1) بلند مدت 2) كوتاه مدت
وقتی استراتژی نیروی انسانی پیمانكارانه باشد قراردادهای روانشناختی كوتاه مدت خواهد بود و اگر استراتژی نیروی انسانی پدرانه باشد قراردادهای روانشناختی بلند مدت خواهد بود. پس قراردادهای روانشناختی یك باور در مورد شرایط یا مفاد روابط استخدامی است كه می تواند كوتاه مدت یا بلند مدت باشد.
اگر قراردادهای روانشناختی كوتاه مدت باشد بیشتر جنبهْ ابزاری دارد و اگر بلند مدت باشد جنبهْ اثر بخش و پیچیده دارد.
در قرارداد بلند مدت دو طرف از نظر عواطف و احساسات سرمایه گذاری جدی می كنند و مسائلی نظیر وفاداری، امنیت شغلی و اعتماد متقابل مطرح می شود. اما در قرارداد كوتاه مدت در اصل انتظارهای دادوستدی، بده بستان و ابزاری مد نظر خواهد بود.
اگر قرارداد شامل ارزش های مشترك، وفاداری و نیز نیازهای مقطعی و ابزاری باشد به آن قرارداد روانشناختی متوازن می گویند. بنابراین تعریف قرارداد روانشناختی متوازن عبارت است از : قراردادی كه شامل ارزش های مشترك و تعهد متقابل و انتظارهای ابزاری و دادوستدی كارفرما و كاركنان می باشد.
در این قرارداد باید اصل برابری رعایت شود، اجرای آن ثبات داشته باشد و دارای ضمانت اجرایی باشد در غیر این صورت منجر به ناهنجاری در محیط كار خواهد شد.
اگر ناهنجاری در سازمان رشد كند چه خواهد شد ؟

- عنصر تعهد و وفاداری ضعیف خواهد شد و استانداردها نهادینه نخواهد شد و تفاهمات از میان خواهد رفت و در نتیجه مقررات استخدامی نقض می شود. وقتی كه مقررات نقض شد عملكرد فرد و گروه به پایین ترین سطح ممكن خواهد رسید.
اگر فرصت ابراز نظر به كاركنان بدهیم در اصل به شكل عقلایی هزینه های خود را كاهش داده ایم چون نه كاركنان سازمان را ترك می كنند و نه ناهنجاری ها در سازمان شكل می گیرد.
اگر ما فرصت اظهار نظر را به كاركنان بدهیم دیگر اتحادیه ها، سندیكاها و انجمن ها در سازمان رشد نخواهند كرد چون وجودشان برای بلند كردن صدای كاركنان است بنابراین اگر از ابتدا اجازهْ اظهار نظر بدهیم هزینه های مقابله با اتحادیه ها را نیز نخواهیم داشت.
- اجازهْ ابراز وجود، اعلام نظر و اعتراض

- یك سلسله كارهای روحیه بخش(زدن مهدكودك، دندانپزشكی و ... ) ؛
منجر به تقویت قراردادهای روانشناختی خواهند شد.(متوازن شدن)
اگر روابط كاركنان با مدیر خوب باشد قراردادهای روانشناختی متوازن خواهد بود و هزینه های كنترل كاهش خواهد یافت چون كاركنان متعهد نیاز كمتری به كنترل خواهند داشت.
بنابراین به نفع شركت ها و بنگاهها خواهد بود كه هدف های سازمان و فرد را با روابط صحیح و قراردادهای متوازن روانشناختی همسو نمایند.
قلمرو اصلی روابط با كاركنان :

بخش روابط با كاركنان در هر سازمانی به صورت زیر شكل می گیرد :

1. شیوه ای كه سازمان به مسائل مربوط به ماهیت كنترل و هماهنگی می نگرد.
2. درجه یا میزانی كه انتظار می رود كاركنان هدف های سازمان را همانند هدف های خود بدانند.
3. موضوع برابری و توازن و رعایت مقررات در داخل سازمان.

اینها سه مسئلهْ اساسی روابط با كاركنان هستند. مثلاً ممكن است در برخی از سازمان ها روابط با كاركنان را در كنترل دیوانسالارانه بدانند و به دنبال رعایت مقررات بوسیلهْ كاركنان باشند در چنین حالتی احساس كاركنان این خواهد بود كه : (ای نادان فكر ممنوع . دستور را اجرا كن.) !
اما اگر در برخی سازمان ها هدف روابط با كاركنان از میان برداشتن موانعی باشد كه بر سر راه اثربخشی سازمان پیدا شده اند در این سازمان ها بر دانش افراد و دخالت آنها در كارها در كنار كنترل تأكید می شود.
در برخی از سازمان ها هدف سیستم از روابط با كاركنان ممكن است افزایش وابستگی و تعهد فرد به سازمان باشد. در اینگونه سازمان ها كنترل و اثربخشی از طریق تقویت تعهد فرد نسبت به سازمان و مدیریت دنبال می شود.
پس تجربه در همهْ سازمان ها نشان داده است كه روابط خوب با كاركنان در گرو تلقین ارزش ها و هنجارهای سازمان در هویت كاركنان است كه می تواند اثربخش ترین نوع رابطه باشد. خوب است كه ما قلمرو استراتژی های منابع انسانی و هدف های روابط با كاركنان را مورد توجه قرار دهیم.
سازمانهایی كه در استراتژی های منابع انسانی خود و تأمین نیرو از بازار كار خارجی استفاده می كنند تلاش می كنند تا كاركنان را در سازمان نگه دارند لذا در روابط با كاركنانشان بر تعهد بیشتر كاركنان در كنار مهارت های كاركنان تمركز می كنند.
سازمان هایی كه بر بازده تأكید دارند، استراتژی متعهدانه دارند كه این استراتژی كنترل بر بازده و تأمین نیرو از داخل است. سیستم روابط با كاركنان در چنین حالتی حول هدف های مربوط به تعهد كاركنان شكل می گیرد. یعنی در این حالت نیز به دنبال تقویت وابستگی فرد به سازمان هستند.
همان گونه كه در استراتژی ثانویه تلاش برای ایجاد این تعهد در كنار مهارت كاری بود.
اگر كاركنان از داخل سازمان تأمین شوند روابط با كاركنان بیشتر شكل دیوانسالاری و وادار كردن كاركنان به رعایت مقررات است. مثلاً در استراتژی پدرانه سیستم روابط با كاركنان مبتنی بر كنترل دقیق و رعایت مقررات است و باید بر اصل برابری و مساوات تكیه زیاد شود. در استراتژی پدرانه فرهنگ قومی، قبیله ای رشد می كند. تشویق ها مبتنی بر سهیم بودن در سود سالانه است.
در استراتژی پیمانكارانه(بازار كار خارجی، كنترل بر بازدهْ نهایی)به دلیل ماهیت موقتی بودن روابط كاركنان، تعیین روابط دقیق با كاركنان ممكن نیست و می دانیم كه در استراتژی پیمانكارانه به شغل خود احساس تعلق دارند و احساس تعهد جدی به كارفرما نخواهند داشت.
نتیجه گیری این جدول این است كه اگر هدف اصلی اعمال كنترل و رعایت مقررات باشد، استراتژی منابع در مورد روابط با كاركنان محدود خواهد شد و فقط همه بر رعایت مقررات تكیه دارند و خودكامگی در حدی بالا قرار می گیرد ولی كارها به شكل استاندارد انجام می شود.
اگر هدف از روابط با كاركنان از میان برداشتن موانع اثربخشی باشد نقش و وظیفهْ منابع انسانی گسترش می یابد و شامل توسعهْ مدیریت و مدیریت سیستمی می شود كه تا حد زیادی بر مشاركت كاركنان در امور و آزادی عمل كاركنان توجه می شود. و اگر هدف ایجاد تعهد باشد نقش و وظیفهْ روابط با كاركنان این خواهد بود كه قلمرو نظارتی خود را افزایش دهند تا بتوانند به تقویت فرهنگ سازمانی و جامعه پذیری كاركنان كمك نماید.
نتیجه گیری:

اگر ما سیستم روابط با كاركنان را فعالیت های مدیریت استراتژیك با هدف تدوین و تقویت قراردادهای روانشناختی میان كاركنان و كارفرما تعیین كنیم، سیستم روابط كاركنان از دامنه ای گسترده در انتخاب های مدیریت برخوردار است. این شیوه ها بر بازده یا محصول سازمان از طریق نحوهْ كنترل و میزان پیوند كاركنان با سازمان و نیز احساس تسری عدالت و مساوات از سوی كاركنان در داخل سازمان تحقق می یابد.
جالب این است كه در سیستم روابط با كاركنان هرقدر به رعایت مقررات توسط كاركنان تأكید كنند، زیر سیستم روابط از پیچیدگی كمتری برخوردار است . هرقدر سازمان ها بر تعهد و وابسته شدن افراد به سازمان و مدیریت تكیه نمایند، سیستم روابط با كاركنان پیچیده تر خواهد شد.
آنچه می توان در پایان جمع بندی نمود این است كه میان استراتژی منابع انسانی و عملكرد سازمان و روابط میان كاركنان یك رابطهْ علی وجود دارد (علت- معلولی) كه بر بهره وری سازمانی تأثیر قطعی خواهد داشت.





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

       نظرات
یکشنبه 23 آبان 1389
حمید مظاهری راد
 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر