تبلیغات
مدیریت کارآمد - خلاصه فصل 10 تا 13 کتاب رفتار سازمانی رابینز
 
مدیریت کارآمد
کارایی و اثربخشی
درباره وبلاگ


حمیدمظاهری راد فعالترین وبلاگ نویس تبریزی با یکصد وب سایت در زمینه های مدیریتی سیاسی ادبی فرهنگی هنری ورزشی علمی اجتماعی تاریخی عرفانی گردشگری و...

مدیر وبلاگ : حمید مظاهری راد
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :

قبلا تا فصل نهم خلاصه کتاب را آورده ایم که میتوانید از اینجادریافت دارید

فصل دهم : رهبری

رهبری عبارت است از توانایی در اعمال نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به هدف های مورد نظر.اعمال نفوذ ممکن است رسمی باشد یا ممکن است غیر رسمی باشد که تاکید بیشتری دارد.
تئوری های رهبری:
تئوری شخصیتی:
هدف این بود که بین رهبر و یک فرد عادی تفاوت هایی قائل شود.
6ویژگی که در رهبران متمایز تر است:
1-پویایی و جاه طلبی2-علاقه یا تمایل به رهبری و اعمال نفوذ بر دیگران 3-صداقت و درستی4-اعتماد به نفس5-هوش6-داشتن دانش فنی
ضعف:تنها داشتن این شش عامل فرد را نمی تواند موفق کند و به عوامل موقعیتی هم باید توجه شود.
تئوری های رفتاری:
 در این بخش به چیزی تاکید می شود که بتوان آن را نمایش داد.در این تئوری بحث آموزش،تربیت و تدریس اصول رهبری است.
الف)تحقیقات دانشگاه اوهایو:از دو بعد رفتار رهبری را شناسایی کرد.
A)ابتکار عمل:یعنی حدود یا میزانی را که رهبر نقش خود و زیر دستان را دررسیدن به هدف مهم می داند .چنین فردی به تعیین استاندارد و سازماندهی کار اهمیت زیادی می دهد.
B)مراعات حال دیگران:به اعتماد متقابل ،ارزش برای زیردستان ،رعایت مساوات و برابری تاکید میکند.
ب)تحقیقات دانشگاه میشیگان:
A)کارمند گرا        B)محصول گرا
نتیجه این بود که رهبران کارمند گرا موفق تر هستند.
ج)شبکه مدیریت:این شیوه رهبری بر روی دو محور رسم می شود که 81 حالت دارد. در یک بعد به فرد توجه می شود و در بعد دیگر به تولید.
1/1:مدیریت نامحسوس:کمترین قدرت اعمال میشود و بدون نظارت
مدیریت کار انجام می شود.
1/9:استبدادی:صدور دستور و بخش نامه-کارها باید دقیق انجام شود و افراد وسیله ای برای انجام کار هستند.
5/5:مدیریت انسانی و سزمانی:همزمان به هردو توجه می شود و تولید و رضایت شغلی بالاست.
9/1:مدیریت باشگاهی:توجه عمیق و دقیق به نیازهای افراد ،رابطه حسنه،جوی دوستانه حاکم است.
9/9 :مدیریت تیمی:افراد متعهد کار می کنند ،افراد در سازمان منافع مشترک دارند و وابستگی متقابل آنها باعث احترام متقابل می شود.
ضعف ها:
از مشکلات این شبکه این بود که بر روی نمودار اطلاعات اضافی و نتایج حاصل را نشان نمی دهد.
شواهد نشان می دهد که شیوه 9/9 دارای بهترین اثر بخشی است.
3-تئوری اقتضایی:
شرایط و موقعیت های متفاوت  سبک رهبری متفاوتی را می پذیرد.
الگوی فیلدر، تئوری مسیر هدف و رهبری مشارکتی از مهمترین تئوری های اقتضایی است.
الف)الگوی فیلدر:
او با استفاده از
پرسشنامه ناخوشایند ترین همکار در پی کسب سبک رهبری بود که در نهایت به دو سبک کارمند گراو تولید گرا دست یافت.او علاوه بر این سه شاخص موقعیتی را هم بیان کرد:
-رابطه رئیس ومرئوس:میزان احترام و اعتماد زیردست به رهبرخود
-ساختار کار و وظیفه :حدود و میزانی که وظایفی که باید انجام شود بر آن اساس تنظیم شده
-میزان قدرت رهبر:قدرت رهبر برمتغیر هایی چون استخدام ،اخراج،ارتقاو...
استدلال او براین بود که رهبری ثابت و فطری است  .بنابراین یا باید رهبری را انتخاب کرد  یا باید موقعیت را تغییر داد و مناسب رهبر نمود.
مطلوب و نا مطلوب>>>>>تولید گرا                نسبتا مطلوب و نسبتا نا مطلوب>>>>>کارمند گرا
ضعف ها:
باید متغیر دیگری را نیز به الگو اضافه کرد –سازو کار
پرسشنامه دارای نقص هایی است-سه شاخص به صورت دقیق تعریف نشده.
تئوری مسیر هدف:(رابرت هوس)
با توجه به این تئوری رفتار رهبر تا آنجا مورد قبول زیر دستان است که موجبات رضایت آنان را فراهم آورد و در آنها ایجاد انگیزه کند .
رفتار رهبری:
ارشادی:همان ابتکار عمل در تحقیقات اوهایوست.
حمایتی:رعایت حال دیگران.
مشارکتی:مشورت با زیردستان جهت تصمیم گیری.
توفیق گرا:هدف های هماورد طلب را بر میگزیند و برای رسیدن به آن تلاش می کند.
عوامل محیطی:
عوامل اقتضایی محیط:سیستم رسمی اختیارات - ساختار کار- گروه کاری
عوامل اقتضایی زیردستان:کانون کنترل- تجربه – توانایی
الگوی رهبری مشارکتی:
در این شیوه رفتاررهبروشیوه مشارکت اعضا مورد توجه است.الگوی مزبور به صورت یک درخت تصمیم گیری است  که شیوه رهبری از 5سبک کاملا آرمانه تا کاملا مشارکت جویانه می باشد.
آیا رهبران زن با رهبران مرد متفاوت اند؟
شباهت های این دو بیشتر از تفاوت های آنهاست. چراکه وقتی فردی پست
مدیریت را انتخاب می کند و یا وقتی سازمان فردی را به پست مدیریت ارتقا می دهد، فقط بحث مدیریت و یکسری ویژگی های مشترک مطرح است.از طرف دیگر زنان نسبت به مردان دموکرات ترند و برای زیردستان ارزش قائل اند در حالی که مردان به دستوردهی وسبکهای رسمی اعتقاد بیشتری دارند.سازمان های کنونی به سمت ویژگی های دموکراتیک پیش می روند یعنی به نوعی،زنان مناسب ترند.
تئوری های شخصیتی:رهبر فره مند
نوعی دیگری از رهبری وجود دارد که به پیروان خود الهام می بخشد تا آنها منافع خود رافدای منافع جامعه کنند .این فرد اثرات عمیقی بر پیروان خود دارد و می توانند در  آنها تحول ایجاد کنند.
وجه تمایز رهبران فره مند از غیر فره مند:
1-اعتماد به نفس2-دیدگاه بلند(رویا)3-اعتقاد راسخ به آن دیدگاه4-رفتار خارق العاده 5-عامل تغییر
دو تحقیقی که انجام شد نشان داد پیروان رهبران فره مند کار و تلاش بیشتری می کنند و عملکرد بهتری دارند.
آخرین دیدگاه :آیا رهبری موثر است
برخی از شرایط و موقعیت ها مثل تجربه ،آموزش و نیاز به استقلال و شرایط خود کار سبب جایگزینی رهبری می شود و نیاز به رهبری برای نظم وساختار دادن نیست .همچنین به طور باطنی شخص از شغل خود راضی است.
لازم به ذکر است که رهبری یکی از متغییر ها در توجیه رفتار سازمانی است و نباید همه چیز را به آن سپرد.
رهبری فره مند همیشه خوب نیست بلکه در شرایطی که سازمان یا گروه دچار بحران است مناسب می باشد ولی پس از برون رفت از بحران مناسب نیست چرا که شیوه خودکامه و دیکتاتوری آن افراد مفید را از سازمان حذف می کند.


فصل یازدهم : قدرت و سیاست

قدرت توان الف برای اعمال نفوذ بر ب،به گونه ای که ب کاری انجام دهد که اگر چنین قدرتی اعمال نمی شد آن رابه گونه ای دیگر انجام میداد.
سه رکن قدرت:1-توان بالقوه ای که نباید بالفعل شود2-یک رابطه وابستگی3-ب در رفتار خود صاحب اختیار است.
مقایسه رهبری با قدرت:
شباهت:از دیدگاه رهبر ،قدرت وسیله ای برای تامین هدفهاست
تفاوتها:
1-سازگاری با هدف:در قدرت سازگاری با هدف گنجانده نشده است و تنها بحث وابستگی مطرح شده  اما بین هدف رهبرو موضوع رهبری باید نوعی سازگاری وجودداشته باشد.
2-تحقیقات بر روی این دو:تحقیقات رهبری، بر روی شیوه ی آن است اما در قدرت بر شیوه سازگاری تاکید می شود .
پایگاه قدرت:
قدرت مبتنی بر زور:این قدرت بر پایه ترس و وحشت قرار دارد وانسان در برابر ترس رفتار خود را تغییر می دهد.در سطح سازمان یافته بتواند ب را از سازمان اخراج کند.
قدرت مبتنی بر پاداش:درست نقطه مقابل قدرت مبتنی بر زور است –پاداش های مادی منظور است .
قدرت قانونی:بیانگر قدرتی است که فرد درسایه پست یا مقام سازمانی بدست می آورد.قدرت قانونی گسترده تر از دو قدرت دیگر است.آشکار ترین مسیر کسب قدرت است.
قدرت مبتنی بر تخصص:مهارت یا دانش افراد میتواند سبب اعمال نفوذ بر افراد شود به گونه ای که یکی از قدرتمندترین منابع اعمال نفوذ در آمده است.
قدرت مرجع:به وسیله ی شخصی معین میشود که منابع آرمان گرایانه ویا ویژگی های شخصی دارد.قدرت مرجع همانند فره مندی است.اگرشما کسی را مورد تحسین قرار دهید و بخواهید از نظر رفتار او را الگوی خود قرار دهید شخص نسبت به شما دارای قدرت است.
وابستگی:کلید درک قدرت:
هرقدر وابستگی به الف بیشتر باشد ،الف قدرت بیشتری بر ب دارد. وابستگی با منابع مختلف عرضه رابطه معکوس دارد.
عواملی که سبب وابستگی می شود:
1-اهمیت: چیزهای که فرد بر آنها کنترل دارد و برای دیگران مهم باشد  .مثلا در سازمان کاهش دادن پدیده عدم اطمینان می تواند منبع مهمی باشد.
2-منابع کمیاب:افرادی که اطلاعات مهم و کمیاب دارند میتواند حتی بر افراد بلند پایه اعمال نفوذ کنند و همین امر سبب میشود تا برخی از رفتارهای اعضا ی پایه سازمان معقول جلوه کند.
قدرت در گروه:
فرد به دلیل مشکلاتی نمی تواند به قدرت دست یابد در نتیجه با افراد خارج ائتلاف تشکیل میدهد تا منابع خود را با یکدیگر ادغام کنند و به قدرت دست یابند .
چند نکته در مورد ائتلاف:
1-ائتلاف در سازمان باعث رشد وبزرگی میشود.
2-ائتلاف باید در پی جلب حساسیت های قانونی باشد تاهدفهایش تامین شود .یعنی ائتلاف باید گسترش یابد تا همه افراد و گروه های ذی نفع را در بر گیرد.
3-ائتلاف در سازمان هایی موثر است که به تعهد و تصمیم گیری مشارکتی ارزش بالایی میدهند  نه در سازمان های خود کامه.
4-هرچه وابستگی درون سازمانی بیشترباشد احتمال پیدایش ائتلاف بیشتر است .بنابراین درسازمانهایی که دارای واحد های خودکفاهستند تلاش برای تکمیل ائتلاف کمتر است.
5-نوع کار و وظیفه بر ائتلاف تاثیر گذا است  به گونه ای که اگر کارها تکراری باشد و افراد دارای تخصص و مهارت کمتری باشند تعامل برای تشکیل ائتلاف بیشتر می شود.
سیاست:قدرت در عمل
زمانی که اعضای سازمان به قدرت خود جامعه عمل می پوشانند گفته می شود که سیاست مدار شده اند .
تعریف رفتار سیاسی:
آن دسته از فعالیت هایی که به عنوان بخشی از نقش رسمی در سازمان ضرورت ندارد ولی در امر توزیع مزایا و کاستی های درون سازمانی اعمال نفوذ می نماید. به طور کلی رفتار سیاسی حول محور کاربردی کردن قدرت در جهت اثر گذاری بر فرایند تصمیم گیری می باشد .لازم به ذکر است که چون بحث توزیع مزایا و کاستی های درون سازمانی است ،دامنه تعریف ممکن است رفتار های مختلف سیاسی را در بر بگیرد.پارتی بازی ،به نفع یا علیه کسی رای دادن،شایعه پراکنی و...
اهمیت دیدگاه سیاسی:
اگر از دیدگاه سیاسی نگاه کنیم همه چیز در سازمان مطلوب است ،گروه ها هماهنگی دارند و فرد چنین می پندارد که همه اعضای سازمان در راه تامین منافع سازمان در تلاشند. اما وقتی که از دیدگاه سیاسی می نگریم می توان بسیاری از رفتارهای غیر منطقی را درک کرد.
عواملی که در رفتار سیاسی نقش دارند:
1-ویژگی های فردی:الف-نیازها:نیاز به قدرت ،آزادی عمل،امنیت و..ب- خودکامه و دیکتاتور بودن ج-کانون کنترل خارجی
2-عوامل سازمانی:شرایط و فرهنگ های مشخص سبب بروز برخی رفتار های سیاسی می شود.هنگامی که منابع سازمان رو به کاهش باشد ویا الگوهای موجود منابع رو به تغییراست .
الف- نبودن اعتماد:وجود اعتماد بر رفتار سیاسی برتری می جوید و مانع از اقدامات نا مشروع می گردد.
ب-ابهام در نقش:رفتار سیاسی جزئی از نقش رسمی فرد نمی باشد  بنابراین نامفهوم بودن شرح وظایف و ابهام در نقش سبب می شود که به اقدامات سیاسی دست بزند و کمتر به چشم آید.
ج-نامشخص بودن سیستم ارزیابی عملکرد:
د-حرکت سازمانها به سمت دموکراتیک بودن و تصمیم گیری مشارکتی
تسخیر احساسات:
مردم همواره به پنداشت وقضاوت دیگران درباره خود توجه می کنند. اگر فرد به گونه ای در آید که نظر موافق دیگران را به خود جلب کند ،از این رو سود فراوان خواهد برد.
از نظر و بعد سیاسی هم امکان دارد که او سیستم توزیع مزایا را به نفع خود به پایان ببرد.
فرایندی که فرد می کوشد بدان وسیله احساساتی که دیگران نسبت به وی دارند کنترل کند ،تسخیر احساسات گویند.
1-وصف خویش 2-تایید نظر 3-توجیه:توضیح دادن موضوعی که احتمالا موجب نگرانی شده است.4- 
عذر خواهی5- ادعا کردن یا خود را ستودن 6-مورد لطف و عنایت قرار دادن
لازم به ذکر است که شیوه تسخیر احساسات در فرایند مصاحبه اثر بخش است.
 اصول اخلاقی و رفتار سیاسی:
در رفتار سیاسی باید اصول اخلاقی را رعایت نمود و این در پاسخ به سوالات زیر است:
1-آیا اقدام سیاسی جهت منافع شخصی به زیان سازمان تمام میشود؟
2-آیا در این اقدامات سیاسی به حقوق افراد احترام گذاشته می شود؟
3-آیا این اقدام سیاسی معقول و منصفانه است؟رعایت عدل و انصاف
متاسفانه در پاسخ به این سوالات می توان یک اقدام اخلاقی را به صورت غیر اخلاقی در آورد.
قدرت یک مسیر دو طرفه است .مسیر اثر بخش باید ماهیت سیاسی سازمان را بپذیرد  چرا که می تواند در یک چارچوب سیاسی رفتار افراد را پیش بینی کرد و با استفاده از این اطلاعات که منافع شخص و واحد را تامین خواهد کرد تدوین و تنظیم نمود.


فصل دوازدهم : تعارض و مذاکره

اشتراکات در تعریف:پنداشت ،مخالفت،تضاد،کم یابی و سد و مانع
اختلافات:اول اینکه حول محور نیت می چرخد، یعنی اینکه یک عمل آگاهانه ( با قصد و نیت عمد باشد )یا اینکه نتیجه اوضاع و شرایط اتفاقی است.دوم اینکه آیا تعارض باید در مرحله عمل آشکار شود .
تعارض:فرایندی که در آن نوعی تلاش آگاهانه بوسیله الف انجام می گیرد تا تلاش های ب را خنثی کند،البته از این سد کردن راه او ،که در نتیجه ب در مسیر نیل به هدف خود متاصل می شود .یا اینکه الف بدان وسیله بر میزان منافع خود می افزاید.
سیر تکاملی اندیشه تعارض:
1-دیدگاه سنتی: در این دیدگاه نتیجه تعارض زیان بار است وعلت بوجود آمدن تعارض :نبودن اطلاعات مناسب،نبود اعتماد بین افراد  و مدیران که در برابر نیاز های کارکنان کوتاهی می کردند.
2-دیدگاه روابط انسانی:وجود تعارض یک امر طبیعی است بنابراین باید موجودیت آن را پذیرفت واز بین بردن آن غیر ممکن است و درکل به نفع گروه هم می تواند باشد و عملکرد را بهبود بخشد.
3-دیدگاه تعامل:تعارض برای گروه امری واجب و ضروری است چرا که سطح معینی از تعارض گروه را زنده،محرک و خلاق نگه می دارد.
تعارض سازنده و مخرب:
نمی تون یک خط مشی روشن و دقیق بیان کرد که کدام تعارض سازنده و کدام ویرانگر است بلکه ملاک اصلی با توجه به اثری است که بر عملکرد گروه دارد تعریف می شود.لازم به ذکر است که دیدگاه تک تک اعضای گروه مبنی برخوب یا بد بودن تعارض نمی تواند نظری قابل قبول باشد.
فرایند تعارض:
مرحله1-مخالفت بالقوه:
شرایطی که زمینه ایجاد تعارض است و به عنوان منشا و علل تعارض به حساب می آید.این شرایط شامل سه طبقه است:
الف)ارتباطات:ارتباطات ضعیف می تواند دلیل اصلی تعارض باشد .مشکلات موجود در تعبیر و گفتار (اختلاف در آموزش،متفاوت بودن پنداشتهاو برداشتهای فردی)سرو صدا در کانال ارتباطی،فیلتر اطلاعات در مسیر ارتباطات زمینه های بالقوه ای برای بروز تعارض هستند.
ب)ساختار:اندازه یا بزرگی گروه-تخصصی بودن کارها-مرز مسئولیت ها و وظایف-شیوه یا سبک رهبری-سیستم پرداخت حقوق وپاداش-میزان وابستگی گروه به یکدیگر-سازگاری هدف عضو با گروه
ج)متغیر های شخصی:سیستم و اختلافات ارزشی و برخی از شخصیت ها مثل افراد خودکامه ومناعت طبع بالاو...سبب بروز تعارض می شوند.
مرحله 2-بروز تعارض:
تعارض مستلزم وجود پنداشت و ادراک است بنابراین یکی از طرفین یاتعدادی از گروه ها باید از وجود پیش شرط ها آگاه باشند .اینکه تعارض باید پنداشته یا ادراک شود به معنی این نیست که پدیده مزبور باید به منصه ظهور برسد.
مرحله3-رفتار:
اگر فرد عملی را به صورت آشکارا انجام دهد که سبب استیصال عضو دیگر در راه رسیدن به هدف شود ،در مرحله سوم فرایند هستیم .ممکن است به صورت ظریف باشد مانند سوال کردن  ویا به صورت حالتهای شدید تعارض مانند اعتصاب،آشوب و درگیری باشد.همچنین درمرحله سوم شیوه های دست یازیدن به تعارض نیز مطرح میشود:
1-رقابت:در گروه های رسمی و سازمان ها این نوع تلاشها که بوسیله مقامات رسمی انجام می گیردوجنبه بر دو بافت دارد و افراد در تلاشند مساله را به نفع خود به پایان برسانند.
2-همکاری:طرفین در صدد تامین منافع یکدیگرند.
3-اجتناب:افراد و گروهها خود را کنار بکشند ویا اینکه پدیده تعارض را سرکوب کنند.
4-گذشت(ایثار):منافع طرف مقابل را بر منافع خود ترجیح می دهد.
5-سازش یا مصالحه:هیچ یک از طرفین برنده یا بازنده نیستند بلکه هر دو طرف مسئول عواقب هستند.
اثر فرهنگ بر رفتار:
فرهنگ بر نوع رفتاری که فرد در پدیده تعارض از خود نشان می دهد موثر است.مثلا در جوامع مرد سالاروعدم اطمینان،افراد رک،بی پیرایه ،اهل رقابت و همکاری هستند.اما در جوامع زن سالارافراد اهل سازش ومصالحه هستند.در کشورهایی که مقررات رسمی است و کارکنان رسمی و قطعی می شوند تعارض به پایین ترین حد خود می رسد.ژاپن و یونان
مرحله 4-نتایج:
نتیجه های سازنده:درک این مطلب که تعارض سبب افزایش عملکرد شود سخت است اما در موارد زیر تعارض می تواند سازنده باشد :
هنگامی که بتوان کیفیت تصمیمات و راه حل ها را بهبود بخشید ،سبب نوآوری و ابتکار شود،زمانی که باعث کاهش فشارهای روانی و تنشهای درون گروهی گرددوهنگامی که پدیده تحول را تقویت کند. تعارض پادزهر پدیده همرنگ جماعت شدن می باشد.
تحقیقات زیادی هم که در این زمینه صورت گرفته نشان می دهد که وجود تعارض نشانه قوت است نه ضعف.
نتیجه های ویرانگر: تضاد و مخالفتهای کنترل نشده موجب نارضایتی اعضا میشود و در نهایت اثربخشی گروه کاهش می یابد . از جمله نتایج نا مطلوب:ارتباطات ضعیف می شود،انجام کاهش می یابد،هدف های گروه تحت شعاع نزاع ها قرار می گیرد ودر حالت شدید عملیات گروه متوقف می شود.
دو فرضیه:
تعارض در شدید ترین وضع خود نمی تواند سازنده باشد .
به فعالیت گروه هم به عنوان عاملی در جهت سازندگی گروه نگریسته می شود.
مذاکره یا چانه زنی:
تقریبا همه افراد سازمان نیازمند مذاکره هستند.در سازمانهایی که ساختار آنها بر اساس تیم و همکاری است بحث مذاکره اهمیت زیادی می یابد چرا که اعضا اختیار و قدرت چندانی ندارند که بر یکدیگر تحمیل کنند.
فرایندی که دو گروه یا دو طرف کالا یا خدماتی را مبادله می کنند و هر یک می کوشند تا منافع خود را تامین کنند.
استراتژی های مذاکره :
برد وباخت                                                  بدون باخت
مقدار ثابت                                                  مقدار متغیر
می برم،تو می بازی                                     من می برم،تو می بری
تضاد منافع                                                 مافع طرفین
کوتاه مدت                                                   بلند مدت
مساله هایی که در فرایند مذاکره مطرح است:
1-یکسو نگری ها در تصمیم گیری:
اصرار ورزیدن و لجاجت در تعهد –مجموع برد وباخت –پایبندی به موضوع نخستین و اصرار ورزیدن –تعیین چارچوب –وجود اطلاعات –پشیمانی بعد از قرارداد –اعتماد بیش از حد(1-به نظرات و پیشنهادات مشاوران آگاه توجه نمایند 2-از یک گروه بی طرف بخواهند درباره دیدگاه آنان قضاوت کند.)
2-ویژگی های شخصیتی:
تحقیقاتی که بر روی ویژگی های شخصیتی و فرایند مذاکره انجام شده نتوانسته رابطه بین این دو را به طور مستقسیم بیان کند .
3-تفاوت های فرهنگی در مذاکره:
زمینه های فرهنگی در شیوه مذاکره تاثیر گذار است.فرانسوی ها با تضاد وتعارض مشکل ندارند بنابراین نگران دیدگاه های طرف مقابل نیستند.چینی ها و ژاپنی ها با هدف ایجاد نوعی رابطه و تعهد مذاکره میکنند نه دست یابی به راه حل نهایی.امریکایی ها صبور نیستند و دیدگاه خود را بر دیگران تحمیل می کنند.
نکات کاربردی برای مدیران:
هنگامی که تعارض بسیار زیاد یا بسیار کم باشد ،عملکرد کاهش می یابد بنابراین باید در پی سطح مطلوبی از تعارض بود.


فصل سیزدهم : ساختار سازمانی

استفاده از ساختار سازمانی کارها را به صورت رسمی تقسیم ،گروه بندی و هماهنگ می کند.
شش عامل اصلی در ساختار سازمانی:
1-تقسیم کار:به جای اینکه کار بوسیله یک نفر انجام شود آن را به مراحل مختلف تقسیم کرد –نیاز به یادگیری و آموزش مهارت های بالا نیست و افراد با مهارت کم نیز می توانند کار را انجام دهند.-تکرار سبب افزایش مهارت شخص می شود –در صورت تغییر فعالیت فرد خود را سریع آماده کار دیگری می کند.لازم به ذکر است که تقسیم کار تا یک حد مشخصی  بهره وری را افزایش می دهد بنابراین لازم است که دامنه فعالیت شغلی را افزایش داد و اینکه فرد در درون تیم کار کند.

2-گروه بندی کارها(تشکیل دوایر سازمانی):
کارها تخصصی شده ،تقسیم شده را در یک گروه قرار داد و سپس گروه را هماهنگ کنند.
-گروه بندی بر حسب وظیفه:با توجه به هدف ها و فعالیت های سازمان وظایف تغییر خواهد کرد .
-گروه بندی بر حسب محصول:از مزیت های این شیوه بالا بردن میزان مسئولیت در مورد عملکرد است چرا که فعالیت های مربوط یک
محصول یا خدمت بر عهده یک مقام مسئول است.
-گروه بندی بر حسب منطقه جغرافیایی:در مواقعی که فعالیت سازمان در حوزه بسیار وسیعی گسترده می باشد.
-گروه بندی بر حسب فرایند تولید:از آنجا که در هر یک از این مراحل باید مهارت های مختلفی داشت .این روش مبنایی است که بتوان فعالیت های همگون را در یک گروه قرار داد.
-گروه بندی بر حسب مشتری:خرده فروش،عمده فروش،مشتریان دولتی،کارکنان به مسائل و مشکلات مشتریان آگاهی می یابند.
لازم به ذکر است که بعضی از سازمانها از چندین شیوه همزمان استفاده می کنند از سال 1990به بعد شیوه مشتری مداری  و گروه بندی بر حسب وظیفه  مورد توجه قرار گرفت.

3-زنجیره فرماندهی:
یک خط ناگسسته از اختیارات سازمانی است که از اهرم سازمان به پایین ترین سطوح کشیده می شود و به روشنی مشخص می شود که افراد در برابر چه کسانی مسئول هستند.
الف)اختیارات سازمانی:شخص به هنگام احراز پست یکسری حقوق و اختیاراتی بدست می آورد که می تواند دستوراتی بدهد و انتظار دارد که دستوراتش برآورده شود.
ب)وحدت فرماندهی:این اصل ایجاب میکند که یک زنجیره یا خط ناگسسته از اختیارات وجود داشته باشد و هر فرد گزارش کار خود را به فرد دیگر میدهد و در برابر او مسئول است.

4-حوزه کنترل(قلمرو کنترل):
چند نفر زیر دست
مدیر باشد کار به صورتی موثر و با راندمانی بالا انجام می شود.
می توان تعداد سطوح و مدیران سازمان را تعیین کرد.حیطه کنترل گسترده ،کارایی را افزایش میدهد ولی اثربخشی سازمان کاهش یافته و عملکرد ها ضعیف تر می شود.
چنانچه حوزه کنترل کوچکتر باشد مدیر، تعداد انگشت شماری زیردست را کنترل می کند بنابراین عملکرد بهبود می یابد  اما سه عیب دارد:
1-حقوق
مدیر افزایش می یابد2-ارتباطات عمودی و سلسله مراتب افزایش یافته و این امر کندی کارها را در پی دارد3- به دلیل کنترل شدید کارمند آزادی عمل ندارد.

5-تمرکز یا عدم تمرکز:میزان یا درجه ای است که تصمیم گیری در نقاط خاصی از سازمان متمرکز است .این اصل تنها در مورد اختیارات رسمی سازمانها صدق میکند.
در سالهای اخیر سازمانها به سمت غیر متمرکز شدن پیش رفته اند چرا که در این صورت تصمیمات سریعتر گرفته می شود  و به طور کلی انعطاف پذیری بیشتری نسبت به سیستم متمرکز دارد.

6-رسمی بودن:درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است.یعنی اینکه فرد تحت کنترل شدید کارها را بر اساس ظوابط شخصی به انجام رساند و در تاریخ مشخص تحویل نماید. میزان آزادی عمل فردبا میزان رسمی بودن و انجام کار به صورت دقیق رابطه معکوس دارد.

طرح های سازمانی:
1-ساختار ساده:نیاز به تدبیر اندیشی ندارد –حوزه کنترل گسترده –گروه بندی کارها در سطح پایین- کارها و مقررات جنبه رسمی ندارد-ساختار ساده در سطح افقی و دارای دو یا سه سطح عمودی است-سازمان بسیار متمرکز است.
نقاط قوت:پایین بودن هزینه ها-سرعت در انجام کارها-انعطاف پذیری سازمان- مسئولیت ها مشخص است.
نقاط ضعف:تنها در سازمانهای کوچک کاربرد دارد –مخاطره آمیز بودن یا وابستگی به فرد
2-دیوانسالاری(بروکراسی):
بحث استاندارد مطرح است –دیوانسالاری مربوط به کارهایی است که به صورت تکراری انجام می شود- نیاز به استاندارد ها و قوانین رسمی است –اختیارات و تصمیم گیریها متمرکز است-گروه بندی بر حسب دوایر وظیفه ای است که برای انجام آنها به تخصص نیاز است –حوزه کنترل محدود است .
نقاط قوت:در انجام کارها یاستاندارد و کارهایی که تعداد زیادی متخصص در یک واحد مشغول به کارند راندمان بالاست.بروکراسی باعث می شود تا بتوان از مدیران با ضریب هوشی متوسط نیز استفاده کرد.
نقاط ضعف:تخصص موجب تضاد و تعارض در واحد ها می شود .ممکن است هدف های واحد ها به گونه ای باشد که هدفهای سازمان را تحت الشعاع قرار دهد –فقط برای کارهای از قبل پیش بینی شده چونکه قوانین و مقررات از انعطاف پذیری آن می کاهد.
لازم به ذکر است که این روش کمتر استفاده می شود اما تیم ها جایگزین دوایر شده  و یا اینکه سازمانها کوشیده اند دیوانسالاری های کوچک و کوچکتری بوجود آورند.

3-ساختار ماتریسی:
ترکیب دوایر بر حسب وظیفه و دوایر بر حسب
محصول باعث تشکیل ساختار ماتریسی می شود.در ساختار ماتریسی از نقاط قوت ساختار وظیفه ای و ساختار محصول استفاده می شودو نقاط ضعف آنها کنار گذاشته می شود.
قوت:هنگام رویارویی با کار های پیچیده و متعدد هماهنگی افزایش می یابد .این سیستم بسیاری از مشکلات سیستم دیوانسالاری را کاهش می دهد –سلسله مراتب کاهش یافته و ارتباطات افقی افزایش می یابد.
ضعف:بدلیل از بین رفتن وحدت فرماندهی ویا وجود زنجیره مضاعف فرماندهی ،ابهام ،سردرگمی ،تنش و جنگ قدرت در سازمان بوجود می آید.
راه های جدید:
1-ساختار تیمی:
ازویژگی های این ساختار فرو ریختن سدهای بیندوایرتصمیم گیریغیر متمرکز در شرکتهای کوچکتر،ساختار تیمی نظام کلی سازمان راتعیین میکند.در سازمان های بزرگ ساختار تیمی مکمل ساختار دیوان سالاری است .پس سازمان می تواند با استانداردهای بروکراسی به کارایی برسد و با استفاده از تیم انعطاف پذیری را افزایش دهد.
2-سازمانهای مجازی:
یک سازمان کوچک و مرکزی است که منابع اصلی خود رااز سایر سازمانها تامین میکند .متمرکز و به ندرت دارای واحدها و دوایر تخصصی ووظیفه ای است.سازمانها با این کار در پی انعطاف پذیری بیشتر هستند (با ایجاد شبکه ارتباطی).یک گروه کوچک اجرایی مسئول کارهای سازمان و هماهنگی با سازمانهایی که کار تولید ،توزیع و...ا انجام می دهند .مدیر بیشتر وقت خود را صرف هماهنگی و کنترل روابط خارجی بویژه از طریق شبکه کامپیوتر میکند.
3-سازمانهای بدون مرز:
در این روش مرزهای افقی و عمودی از بین میرود وموانع خارجی بین شرکت ،مشتریان و عرضه کنندگان نیز از بین می رود.در ضمن زنجیره ی فرماندهی ،قلمرو کنترل از میان برداشته می شود و تیم هایی که دارای استقلال وآزادی عمل هستند جایگزین دوایر می شوند.
الف)پست و مقام توسط
مدیریت از بین می رود وسلسله اختیارات در سطح افقی گسترش می یابد.
ب)دوایر وظیفه ای باعث ایحاد مرزهای افقی می شود بنابراین با حذف این دوایرو تشکیل تیم مرزهای افقی را حذف می کنیم. راه دیگر حذف مرزهای افقی نقل و انتقلال و گردش کارکنان و شبکه های ارتباطی وسیله ای برای از بین بردن مرزهای خارجی است.
چرا ساختارهای سازمانی متفاوت اند؟:
دو الگوی کلی را برای سازمانها در نظر می گیریم ،الگوی مترادف با سازمان دیوانسالار و الگوی ارگانیکی که مترادف با سازمانها ی بدون مرز می باشد .
سوال مهم این است که چه عواملی مشخص کننده این هستند که سازمان دارای الگوی مکانیکی باشد یا ارگانیکی؟
1-استراتژی:از آنجا که استراتژی کلی سازمان تعیین کننده هدف هاست باید بین استراتژی و ساختار رابطه ای نزدیک برقرار باشد .
سه استراتژی اصلی سازمان:
نوآوری :نیازمند ساختارهای ارگانیک است.
کاهش هزینه: نیازمند ساختارهای مکانیکی هستند.
تقلید:باید دارای ترکیبی از دو ساختار باشند.
2-اندازه سازمان:
اندازه و بزرگی سازمان بر ساختار اثر گذار است و آن را به صورت مکانیکی در می آورد اما این نرخ روند کاهنده دارند و با بزرگتر شدن سازمان ب مقدار مشخصی اثر اندازه بر ساختار کاهش می یابد.(رابطه به صورت خط مستقیم نیست).
3-تکنولوژی
4-نامطمئن بودن محیط:محیط سازمان دارای نیروها و نهادهایی است که بالقوه بر عملکرد سازمان اثر میگذارند.ازآنجا که محیط پویا ونا پایدارو نا مطمئن اثر بخشی سازمان راتهدید می کند باید با این پدیده مبارزه کرد و یکی از راه های مبارزه این است که ساختار سازمان را سازگار با عوامل محیطی تعیین کنیم.
محیط نا مطمئن>>>ساختار ارگانیکی و انعطاف پذیر                       محیط پایدر>>>.ساختار مکانیکی

ساختار سازمانی و رفتار کارکنان:
شواهدی که درباره ساختار سازمانی و تاثیر آن بر عملکرد و رضایت شغلی دارد این است که حتما باید به تفاوتهای فردی توجه شود.
مدارک و شواهد نشان می دهد که تقسیم کار تا یک میزان مشخصی تولید یا بهره وری را افزایش می دهد ولی از رضایت شغلی می کاهد.
حوزه یا قلمرو کنترل هم می تواند متناسب با فرد در عملکرد او تاثیر گذار باشد .نوع تجربه ،توانایی فرد و ساختار کاری که باید انجام شودتعیین کننده قلمرو کنترل است وبر این اساس می توان گفت که هرچه حوزه کنترل محدود تر باشد عملکرد و رضایت شغلی افزایش می یابد.
در مورد پدیده تمرکز هم می توان گفت که در سازمان های غیر متمرکز رضایت شغلی بیشتر است.  البته باید به تفاوتهای فردی توجه شود.
نتیجه:
برای به حداکثر رساندن عملکرد و رضایت شغلی باید به تفاوتهای فردی (تجربه،شخصیت،نوع کاری که باید انجام شود)توجه زیادی شود.
نکات کاربردی برای مدیران:
با توجه به ساختار سازمان می توان نوع رفتار کارکنان را توجیه و پیش بینی نمود.یعنی علاوه بر علمل فردی و گروهی ،روابط ساختاری که در سازمان بین افراد بوجود می آید بر نوع نگرش و رفتار اثر گذار است.





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

       نظرات
شنبه 29 آبان 1389
حمید مظاهری راد
جمعه 24 آبان 1392 11:13 ب.ظ
SALAM
KHAYLY MAMNON
AYA KHOLASEH 2 JELDE KETAB RAFTAR SAZMANI RABINZ VA JAJ RA DARED?
MAMNON
 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر