تبلیغات
مدیریت کارآمد - نقش مهارتهای انسانی در كسب مزیت رقابتی
 
مدیریت کارآمد
کارایی و اثربخشی
درباره وبلاگ


حمیدمظاهری راد فعالترین وبلاگ نویس تبریزی با یکصد وب سایت در زمینه های مدیریتی سیاسی ادبی فرهنگی هنری ورزشی علمی اجتماعی تاریخی عرفانی گردشگری و...

مدیر وبلاگ : حمید مظاهری راد
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :

چكیده

هر چند مدیران از منابع انسانی به عنوان مهمترین دارایی شركتهای تجاری یاد می‌كنند، اما بسیاری از تصمیم‌های سازمانی این باور را منعكس نمی‌كنند.
چرا برخی منابع معمولاً منشأ مزیت رقابتی پایدار به حساب می‌آیند و اینكه چه جنبه‌هایی از منابع انسانی سازمان قادر به فراهم آوردن مزیت رقابتی پایدار هستند؟ همچنین مدیر منابع انسانی به عنوان یك مدیر استراتژیك در توسعه و نگهداری مزیت رقابتی در میان سازمان چه نقشی ایفا می کند؟
در این مقاله، زمینه اقتصادی نقش منابع انسانی در مزیت رقابتی سازمان بررسی می‌شود. همچنین نگاه منبع محور به سازمان را مورد بحث قرار می دهیم و چارچوب ارزش، كمیابی، تقلید‌پذیری و حمایت سازمانی (VRIO=VALUE, RARENESS, IMITABILITY, ORGANIZATION) را برای تجزیه و تحلیل منابع مزیت رقابتی پایدار مورد بررسی قرار خواهد گرفت. این تجزیه و تحلیل برای مدیران منابع انسانی ابزارهای لازم برای تحلیل اینكه چگونه كاركرد کارکنان را برای توسعه نیروی انسانی سازمان به عنوان مزیت رقابتی پایدار مدیریت كنند، فراهم می‌آورد.

مقدمه
مدیران و پژوهشگران منابع انسانی بر این اعتقاد خود كه كاركرد منابع انسانی نقش مهمی در عملكرد سازمان ایفا می‌كند، پافشاری دارند. در واقع بیشتر گزارشهای سالانه شركتها بر اینكه كاركنان سازمان مهمترین دارایی آن هستند تصریح می‌كنند. باوجود این باورها و پندارهای گسترده و اظهار نظرهای متواتر، بسیاری از تصمیمات سازمانی از اولویت نسبتاً پایینی در هر دو زمینه منابع انسانی سازمان و اداره نیروی انسانی حكایت می‌كند. به عنوان مثال، زمانی كه سازمانها به كاهش هزینه نیازمندند، ابتدا امور مربوط به كاركنان یعنی مواردی چون آموزش، دستمزدها و غیره را كاهش می‌دهند.
اگر مدیران به طور آشكار از تعهدشان در قبال منابع انسانی پشتیبانی كنند و كاركرد منابع انسانی مسئولیت بنیادی در مدیریت كردن این منبع ارزشمند سازمان داشته باشد، در این صورت چرا بسیاری از تصمیم‌های سازمانی، این باور بیان شده در مورد كاركنان و یا احترام به كاركرد منابع انسانی را نشان نمی‌دهد؟ با در نظر گرفتن این واقعیت كه تعداد كمی از مدیران منابع انسانی می‌توانند با بیانی اقتصادی توضیح دهند كه چگونه كاركنان سازمان می‌توانند مزیت رقابتی پایدار ایجاد كنند و كاركرد منابع انسانی چه نقشی در این فرایند ایفا می‌كند، بسیاری از مدیران منابع انسانی در هدایت فعالیتهای منابع انسانی به سوی توسعه آن دسته از ویژگیهایی سازمان كه می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند، ناموفق هستند.

دیدگاه منبع محور به مزیت رقابتی
تئوری پردازان و مدیران در طول سالهای متمادی به دنبال درك عواملی كه سودآوری سازمانها را مشخص می‌كنند، بوده‌اند. نگاه منبع محور به سازمان ، یك زیر ساخت اقتصادی برای بررسی نقش منابع انسانی در مزیت رقابتی فراهم می‌آورد. این دیدگاه بر منابعی از سازمان كه می‌توانند منشأ مزیت رقابتی در آن صنعت قرار گیرند، تمركز دارد. سه نوع اساسی از منابع می‌توانند این مزیت رقابتی را فراهم آورند. منابع سرمایه فیزیكی كه شامل ماشین‌آلات، تجهیزات و داراییهای سازمان می‌شود. منابع سرمایه‌ سازمانی كه مواردی از قبیل ساختار سازمانی، سیستم‌های منابع انسانی، برنامه‌ریزی، كنترل و هماهنگی را در برمی‌گیرد و منابع سرمایه انسانی كه شامل مواردی چون مهارتها، قضاوتها و تواناییهای ذهنی كاركنان سازمان می‌شود.
بسیاری از نویسندگان آكادمیك بدین دلیل كه پتانسیل داراییهای انسانی سازمانها در فراهم آوردن مزیت رقابتی را می‌شناسند، برای درك نقش منابع انسانی در سازمان دیدگاه منابع محور را به كار بسته‌اند. به عنوان مثال، رایت، مك‌ماهان و مك‌ویلیامز، چارچوب منبع محور را برای بررسی اینكه چگونه منابع انسانی سازمان می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند به كار برده‌اند. لادو و ویلسون(1994) امكان اینكه رویه‌های منابع انسانی بتوانند منبع رقابتی باشند را بررسی كرده‌اند. اسنل، یوند و رایت (1996) تلاش كردند تا دیدگاه منبع محور را با مفهوم یادگیری سازمانی مورد تحقیق قرار دهند. دیگر بهره‌گیریها از دیدگاه منبع محور به منابع انسانی، در مطالعات جكسول و شولر (1995) مورد بحث قرار گرفته‌اند.
به منظور بحث حول نقش منابع انسانی در مزیت رقابتی، مانند رایت و همكارانش(1994) بر ویژگیهای منابع انسانی سازمان از جمله دانش، تجربه، مهارت و تعهد كاركنان سازمان و روابط آنان با یكدیگر و با افراد خارج از سازمان، تمركز می‌شود. در حالی كه بسیاری سرسختانه معتقدند كه این ویژگیها می‌توانند برای یك سازمان مزیت رقابتی ایجاد كنند، مشخص كردن اینكه كدامیك از این ویژگیها این كار را می‌كند اغلب دشوار است. افزون بر این، رویه‌های منابع انسانی به گونه‌ای در نظر گرفته‌شده‌است كه همگی برنامه‌ها، سیاستها و اعمالی را كه سازمانها برای مدیریت منابع انسانی‌شان به كار می‌برند، در بر گیرد.
با در نظر داشتن این موضوع، لازم است كه برای تشخیص ارزش منابع انسانی سازمان و به همان اندازه نقش در‌خور كاركرد منابع انسانی در مدیریت نیروی انسانی سازمان برای كسب مزیت رقابتی، چهار پرسش طرح شود، این پرسشها سوالاتی از ارزش، كمیابی، تقلید ‌پذیری و حمایت و استفاده سازمان از آن منبع یا آنچه چارچوب VRIO خوانده می‌شود را شامل می‌شود.

چارچوب VRIO
پرسش از ارزش
سازمانها یا از طریق كاهش هزینه‌های محصول یا خدمت و یا از طریق متمایز كردن محصول یا خدمت خلق ارزش می‌كنند. بدین ترتیب هدف نهایی هر مدیر منابع انسانی این است كه از طریق كاركرد منابع انسانی خلق ارزش كند. نخستین پرسشی كه یك مدیر منابع انسانی باید راجع به آن صحبت كند، این است كه چگونه كاركرد منابع انسانی می‌تواند به كاهش هزینه‌ها یا افزایش درآمد كمك كند.
یكی از رویه‌های منابع انسانی كه بیشتر به عنوان مسبب این جهش بیان می‌شود، پاداش بموقع است؛ یك نظام انگیزش كه در آن هر كارمند به ازای هر ماهی كه شركت در زمینه عملكرد بموقع جایگاهی در صدر – صنعت داشته باشد، یك پاداش 65 دلاری دریافت می‌دارد. در حالی كه این مطلب به قدری ساده است كه به نظر می‌رسد مستقیماً از یك كتاب درسی مقدماتی آورده شده است. این پاداش نتیجه حركت شركت از آخرین به اولین در صنعت در زمینه عملكرد بموقع است و در نتیجه هم كاهش مخارج و هم افزایش عایدات را در پی داشته است. در مورد هزینه، سال 1998، 51 میلیون دلار پاداش پرداخت شد. اما 75 میلیون دلار هزینه‌های اسكان مسافر مانند هزینه‌های غذا و هتل صرفه‌جویی شد. در زمینه درآمد، پاداشها در تجدید روحیه كاركنان و در نتیجه در افزایش رضایت مشتری مؤثر بود.

پرسش از كمیابی
ارزش ایجاد شده توسط منابع انسانی سازمان ملاكی لازم برای مزیت است، اما كافی نیست. اگر همان ویژگی منابع انسانی در بسیاری از سازمانهای رقیب نیز یافت شود، آن ویژگی‌ نمی‌تواند منبع مزیت رقابتی پایدار برای هیچ‌یك از آن دو باشد. آن دسته از ویژگیهای منابع انسانی كه ارزشمند اما رایج هستند تنها برابری رقابتی ایجاد می‌كنند، با تضمین اینكه یك سازمان به علت اینكه فاقد آن ویژگی است، دارای نقطه ضعف رقابتی مهمی نیست. بنابراین، یك مدیر منابع انسانی باید بررسی كند كه چگونه ویژگیهای نادر منابع انسانی سازمان را برای كسب مزیت رقابتی توسعه دهد و از آنها بهره ببرد.
برای نمونه، شركت نوردستروم در جایگاه رقابتی بالایی در صنعت خرده فروشی قرار دارد. این صنعت معمولاً به عنوان صنعتی كه مهارت نسبتا كمی نیاز دارد و درآمد بالایی به خاطر فروشندگان همراه دارد، توصیف می‌شود. با این حال نوردستروم سعی كرد تا بر افراد فروشنده به عنوان كلیدی برای مزیت رقابتی‌اش تمركز كند. این شركت بر جذب و بكارگیری فروشندگان جوان و دارای تحصیلات عالی كه به كار خرده‌ فروشی علاقه‌مند هستند، سرمایه‌گذاری كرد. با فراهم آوردن یك نظام جبران خدمات انگیزش محور، برای فروشندگان نوردستروم این امكان فراهم آمد تا هر فرد دو برابر میانگین صنعت دریافت كند.
فرهنگ نوردستروم فروشندگان را تشویق می‌كرد كه برای رسیدگی به نیازهای مشتریان حتی درحد تعویض لاستیك پنجر مشتری در پاركینگ، تلاشی حماسی داشته باشند. نوردستروم آنچه كه تیم كاری نسبتاً بزرگی به حساب می‌آید، به كار گرفت و از ویژگیهای كمیاب كاركنانش برای كسب مزیت رقابتی سود جست.

پرسش از تقلید پذیری
اگر چه ویژگیهای ارزشمند و كمیاب منابع انسانی می‌توانند در كوتاه مدت سودی بیشتر از حد معمول برای سازمان به ارمغان آورند، اما اگر سایر سازمانها از این ویژگیها تقلید كنند، با گذشت زمان این ویژگی‌ها چیزی بیشتر از برابری رقابتی فراهم نمی‌آورد. مدیر منابع انسانی باید بكوشد تا آن دسته از ویژگیهای منابع انسانی سازمان را توسعه و پرورش دهد كه به سادگی توسط رقبا قابل تقلید نیستند . این نكته به تمركز بر اهمیت پدیده‌های به لحاظ اجتماعی پیچیده‌ای نظیر فرهنگ یا تاریخچه منحصر به فرد سازمان در ایجاد مزیت رقابتی اشاره می‌كند.
هر سازمان تجاری یك تاریخچه منحصر به فرد دارد كه موقعیت كنونی را معین می‌سازد. این تاریخچه اغلب شالوده‌ای برای یك مزیت رقابتی فراهم می‌آورد كه سایر سازمانها قادر به تقلید آن نیستند. به عنوان نمونه اخیراً در یك گفتگو، یك مدیر سطح بالا در یكی از رقبای شركت دوپونت از این واقعیت كه سازمان او هر كاری كه انجام دهد (از جمله خرید برنامه‌های آموزش ایمنی دوپونت) باز هم به سادگی نمی‌تواند با ركورد امنیت دوپونت رقابت كند، اظهار ناراحتی كرده است. زمانی كه از او پرسیده شد، چرا؟ پاسخ او ساده بود: «زمانی كه یك سازمان با تولید دینامیت شروع به كار می‌كند اتفاقاتی می‌افتد كه به ذهن كاركنان اهمیت ایمنی را القا می‌كند.» بنابراین عملكرد ممتاز ایمنی دوپونت كه لااقل تا اندازه‌ای از تاریخچه منحصر به فرد آن ناشی می‌شود، تقلید را برای رقبا ناممكن می‌سازد.
شركت هواپیمایی لولوست، نمونه‌ای است از نقشی كه پدیده‌های به لحاظ اجتماعی پیچیده مانند فرهنگ در مزیت رقابتی بازی می‌كنند. طبق گفته‌های مدیر ارشد این شركت،‌ موفقیت شركت را می‌توان به «شخصیت» آن نسبت داد: یك فرهنگ مبتنی بر تفریح و اعتماد كه شور و شعوری در كاركنان ایجاد می‌كند كه هر آنچه برای تأمین نیازهای مشتریان لازم است، انجام دهند.
این شركت هواپیمایی، از فرایند گزینش گسترده‌ای برای بكارگیری خدمتكاران پروازی استفاده می‌كند. متقاضیان باید در یك تمرین شبیه آزمونهای بازیگری شركت كنند كه در آن توسط گروهی از خدمتكاران پرواز فعلی، مدیران و مشتریان مصاحبه می‌شوند. متقاضیان در مقابل هیئت داوران و سایر متقاضیان، داستانهایی مانند ناراحت كننده‌ترین تجربه خود را تعریف می‌كنند. آنهایی كه مصاحبه با هیئت داوران را با موفقیت پشت سر می‌گذرانند، سپس باید با یك شرح حال روانشناختی‌ای كه بین خدمتكاران برتر گذشته و آنهایی كه متوسط یا پایین‌تر بوده‌اند تمایز ایجاد می‌كند، آزموده شوند.
علاوه بر فرایند گزینش گسترده ، با یك فرهنگ سازمانی قوی كه برای رضایت مشتری ارزش قائل است، به كاركنان این اختیار داده می‌شود كه محیطی تفریحی برای مسافرت ایجاد كنند.
این فرایند گسترده گزینش و فرهنگ غنی سازمانی سهم بسزایی در خدمات متمایزی دارد كه شركت هواپیمایی لولوست را به لحاظ مالی موفق‌ترین شركتهای هواپیمایی در طول بیست سال گذشته كرده است.

پرسش از حمایت و استفاده سازمان
در نهایت، برای اینكه یك ویژگی منابع انسانی سازمان، منشأ رقابتی پایدار شود، سازمان باید به گونه‌ای سازمان یافته باشد كه بتواند از این منبع استفاده كند. در سازمان لازم است كه سیستم‌ها ورویه‌ها طوری در جای خود قرار گیرند كه ویژگیهای منابع انسانی اجازه یابند میوه مزیت بالقوه‌شان را به ثمر رسانند.
پرسش از حمایت و استفاده سازمانی بر سیستم‌ها، در مقابل رویه‌های منفرد منابع انسانی تمركز دارد. مطالعات اخیر بر روی رویه‌های منابع انسانی و عملكرد سازمان به نظر چنین نشان می‌دهد كه رویه‌های منابع انسانی زمانی كه در سیستمی منسجم هستند، بیشترین اثر بخشی را دارند. رایت و اسنل(1991) استدلال می‌كنند كه مدیریت منابع انسانی راهبردی مستلزم یكپارچگی افقی رویه‌های مختلف منابع انسانی به جای منفرد دیدن آنهاست. لادو و ویلسون(1994) این فرضیه را مطرح می‌كنند كه هر چه سیستم منابع انسانی پیچیده‌تر باشد، احتمال اینكه كار یك منبع مزیت رقابتی را انجام دهد، بیشتر است. مك‌رانی(1995) در مطالعه‌ای در مورد سازمانهای تولید خودرو، متوجه شد كه عملكرد، موقعی بیشینه است كه «بسته‌هایی» از رویه‌های منابع انسانی با نظامهای كاری مشاركتی و سیستم‌های تولیدی منعطف پیوند خورده‌اند.
با این وجود، اطلاعات كمی و كیفی جمع‌آوری شده از یك مطالعه پژوهشی که توسط رایت انجام می‌شود، نشان می‌دهد كه تعداد بسیار كمی از شركتها وقت و توجه خود را در هماهنگ كردن ریز وظایف‌ مختلف منابع انسانی ( مانند كارمندیابی، جبران خدمات، آموزش و غیره …) با یكدیگر صرف می‌كنند. از 13سازمان مورد مطالعه ، تنها دو سازمان به طور فعال به رسیدن به یكپارچگی بین نظامها و فرایندهای جبران خدمات، گزینش، آموزش و ارزش‌یابی توجه می‌كردند. روشن شد كه سازمانهایی كه این اقدامات را انجام می‌دهند، لااقل برتری موقتی بر سایر رقبا دارند.
این نمونه‌ها نشان می‌دهد كه چگونه چارچوب VRIO می‌تواند برای تجزیه و تحلیل منابع مورد استفاده قرار گیرد كه از طریق آنها سازمانهای مختلف تلاش كرده‌اند كه منابع انسانی‌شان را به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار توسعه دهند.
طبق این چارچوب، آن جنبه‌های منابع انسانی كه ارزشی تولید نمی‌كنند تنها می‌توانند منشأ نقطه ضعف رقابتی باشند. این منابع یا فعالیتها، آنهایی هستند كه مدیران منابع انسانی باید از بکارگیری آن صرف نظر نمایند.
جنبه‌هایی از منابع انسانی كه ارزش ایجاد كنند، اما كمیاب نیستند، منشأ برابری رقابتی هستند . این منابع نباید بی‌فایده انگاشته شوند، نداشتن آنها منشأ نقطه ضعف رقابتی است، اما چون سایر سازمانها نیز از آنها برخوردارند، آنها نمی‌توانند در عرصه رقابت، مزیتی فراهم آورند.
در نهایت، جنبه‌هایی از منابع انسانی كه با ارزش ، كمیاب و به سختی تقلید‌پذیر باشند می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند؛ اما تنها زمانی كه سازمان به گونه‌ای سازماندهی شده باشد كه بر این منابع سرمایه‌گذاری و از آن استفاده كند، حمایت سازمان از منابع به این معنا است.
برای اینكه منابع انسانی واقعاً منشأ مزیت رقابتی را ایجاد و حفظ كند، مدیران منابع انسانی باید بر فعالیتهایی در جهت آن جنبه‌هایی از منابع انسانی كه مزیت رقابتی غیرقابل تقلید را فراهم می‌آورند، متمركز شوند.

الزامهای مزیت رقابتی
چارچوبVRIO برای هر نوع منابع اعم از اینكه قادر باشند منشأ مزیت رقابتی پایدار قرار گیرند یا خیر الزامهایی را به همراه دارد:
مزیت رقابتی پایدار بیشتر از مهارتهای ویژه سازمان سرچشمه می‌‌گیرد تا از مهارت‌های عمومی آن.
تئوری سرمایه انسانی ( فلمهولتز و لیسی 1981) بین مهارتهای عمومی و مهارت‌های ویژه منابع انسانی سازمان تفاوت قائل می‌شود. مهارت‌های عمومی مهارتهایی هستند كه برخی از افراد از آنها برخوردار هستند و می‌توانند برای یك سازمان ارزش تولید كنند و بین سازمانهای مختلف منتقل شوند. برای نمونه هر سازمان رقیبی این امكان را دارد كه از طریق بكارگیری كاركنانی كه دانش عمومی دارند، آن تواناییها را كسب كند و ارزش برابر خود را افزایش دهد. در مقابل مهارتهای ویژه، تنها برای سازمان خاصی ارزش ایجاد می‌كنند و هیچ ارزشی برای سازمانهای رقیب ایجاد نمی‌كنند. برای مثال، دانش چگونگی استفاده از فناوری خاصی كه تنها توسط یك سازمان به كار گرفته شده است، یا دانش مربوط به سیاستها و رویه‌های یك سازمان برای آن سازمان ارزش ایجاد می‌كند، ولی معمولاً برای سایر سازمانها نمی‌تواند ارزشمند باشد.

از آنجا كه مهارتهای عمومی برای همه سازمان‌ها ارزش یكسانی ایجاد می‌كند، انتظار می‌رود حتی با وجود بازاركار نسبتاً كارآمد، این مهارتها منشأ مزیت رقابتی برای هیچ سازمانی نباشد، پس تلاش برای كسب مزیت رقابتی پایدار از طریق مهارتهای عمومی بی فایده خواهد بود. از سوی دیگر، به دو دلیل این گفته به این معنی نیست كه این مهارتها مهم نیستند. نخست اینكه مهارتهای عمومی برای حفظ برابری رقابتی ضروری هستند. برای مثال، توانایی پایه‌ای خواندن و نوشتن از مهارتهای عمومی هستند كه برای هیچ سازمان مزیتی رقابتی ایجاد نخواهد كرد، با این وجود، سازمانی كه تعداد زیادی كاركنان بی‌سواد به كار گیرد، نقطه ضعف قابل توجهی در بازار خواهد داشت. دلیل دوم این است كه بسیاری از سازمانها «تعامل جدیدی» بین سازمان و كاركنانشان تعریف كرده‌اند. این قرارداد روانی ( روسو و گریلر1994) چنین توصیف شده است كه كارفرمایان اطمینان می‌دهند كه آنها شغل را تضمین نخواهند كرد، اما توانایی مربوط به آن را تضمین می‌كنند. ( كسیلر 1994) این مستلزم فراهم آوردن آموزش و توسعه برای كاركنان است؛ به گونه‌ای كه برای آنها قابلیت عرضه به سایر سازمانها را قطعی كند‌. (مانند مهارتهای عمومی) سازمانهایی كه در سرمایه‌گذاری بر مهارتهای عمومی ناموفق هستند قادر به جذب و حفظ كاركنان شایسته نخواهد بود.
افزون بر این، مهارتهای عمومی در همه سازمانها قابل اجرا هستند و بنابراین به احتمال قوی تنها به برابری رقابتی منجر می‌شوند. این مانع كسب مزیت رقابتی از طریق بكارگیری بالاترین سطح این مهارتها نمی‌شود. به عنوان مثال رایت و سایرین(1994) نشان دادند كه سازمانهایی كه قادر به بكارگیری بالاترین سطح توانایی شناختی متوسط بوده‌اند، مزیتی رقابتی (احتمالا پایدار) دارند. نمی شود در مورد نادیده گرفتن اهمیت مهارتهای عمومی استدلال ‌آورد، بلکه این مهارتها ارزش ایجاد می كنند و اگر در بالاترین سطح باشند، كمیاب هستند.
امكان مهمتر برای مزیت رقابتی پایدار از سرمایه‌گذاری در مهارتهای ویژه سازمان سرچشمه می‌گیرد. یك راه رسیدن به مزیت رقابتی پایدار تمركز بر توسعه پایگاه مهارتهای ویژه سازمان در سازمان است زیرا این مهارتها به سادگی توسط سایر رقبا قابل نسخه برداری نیستند. این مهارتها مزیت رقابتی ایجاد می‌كنند، چون برای سازمان ارزش تولید می‌كنند. اما به سادگی توسط كاركنانی كه از آنها برخوردار هستند قابل عرضه نیستند. یك سازمان می‌تواند از طریق سرمایه‌گذاری در توسعه آموزش مستمر كاركنان برای انجام فرایندها و رویه‌های ویژه سازمان به این مزیت دست یابد. مفهوم اساسی یادگیری سازمانی عبارت است از فرایند توسعه و ترویج دانش ضمنی (مانند دانش ویژه سازمان) در میان سازمان. ( میلر 1996، شنگه 1990)
اهمیت مهارتهای ویژه سازمان، امكان كوته‌بینی در برون سپاری بیشتر فعالیتهای آموزش (واگذاری به بخش خصوصی غیر سازمانی) و توسعه سازمان را برجسته می‌سازد. برون سپاری برنامه های آموزشی سازمان ،هنگامی که مربوط به مهارتهای عمومی باشد اثربخشی بیشتری دارد، اما هنگامی که آموزش مهارتهای ویژه سازمان برون سپاری شود، امکان تقلید آن از سوی رقبا را افزایش می دهد بدین صورت که مؤسسه آموزشی كه برنامه‌های سفارشی را اجرا می‌كند، مهارتها را فرا می‌گیرد و می‌تواند فرضاً (هر چند به نحو غیر اخلاقی و احتمالاً غیر قانونی) آنها را برای سازمانهای رقیب به كار گیرد. بنابراین برون سپاری همه فعالیتهای آموزشی نمی تواند به عنوان اهرمی برای كسب فرصت رقابتی پایدار از طریق كاركنان به كار آید.

مزیت رقابتی پایدار حاصل فعالیت گروههاست
به نظر می‌رسد بسیاری از ادبیات رایج در زمینه مدیریت ارشد به مدیرعاملانی نظیر لی لوكاتا در شركت كرایسلر، جك ولش در جنرال الكتریك، یالارنس بوسیدی در الایدسیگنال، به عنوان منابع مزیت رقابتی پایدار اشاره می‌كند. به طور مشابه، بسیاری از مطالعات نظری در هماهنگ ساختن منابع انسانی با راهبر‌دهای سازمانی بر مدیران ارشد تمركز كرده و كاركنان سطوح پایین‌تر را نادیده گرفته‌اند. (گرستین و ریزمن1983، گوتپا و گویندراجن1984، گوتری، گریو اسمیت1991)
فرض ذاتی در این تحقیقات این است كه مهارتهای نیروی كار در همه سازمانها به طور معمول وجود دارد، ولی مدیران با مهارت بالا یا گروههای مدیریت ارشد كمیاب‌تر هستند. (رایت و سایرین،1994)
این بدین معنی است كه سازمانی كه مدیرعامل یا رئیس مناسبی دارد از یك منبع رقابتی پایدار برخوردار است. هر چند این افراد تا حدودی ارزشمند هستند، اما اگر بازار كار به طور كلی كارآمد باشد ، آنها احتمالا منبع مزیت رقابتی پایدار نخواهند بود.
معمولا” افرادی كه از مهارتهای ارزشمند و كمیاب برخوردار هستند، ممكن است بیشتر سودهایی كه می‌تواند به مهارتهای آنها نسبت داده شود را مطالبه كنند. ( رایت و سایرین 1994) با یك مدیر ارشد برتر ، به علت نمایانی عملكردش، بزودی از طرف سایر سازمانها، باپیشنهاد دستمزدی بالاتر، تماس گرفته می‌شود.
در فرایند پیشنهاد قیمت برای خدمت آن فرد، او ممكن است بیشتر سودها را مطالبه كند و بنابراین این سودها در نهایت به هیچ كدام از سازمانهایی كه از خدمت او بهره‌می‌برند، نخواهد رسید.
بسیاری از جا به جاییهای اخیر مدیران ارشد از سازمانی به سازمان دیگر و به همان میزان افزایش دستمزد مدیران ارشد بیانگر بیهودگی تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار از طریق تواناییهای یک فرد است. از سوی دیگر، بهره‌برداری از ارزش حاصل از هم كوشی گروه بزرگی از افراد كه با هم كار می‌كنند، تقلید آن برای رقبا اگر ناممكن نباشد، بسیار پرهزینه است.
گروههای بزرگ یا تیم‌ها، به دلیل ابهام غیر رسمی و پیچیدگی اجتماعی‌ای كه دارند، امكان بیشتری برای اینكه منبع مزیت رقابتی شوند فراهم می‌آورند.
آلكاین و دمستز (1972) تولید تیمی را این چنین تعریف كرده‌اند: «تولیدی كه در آن 1- انواع مختلف منابع انسانی مورد استفاده قرار می‌گیرند. 2- محصول، مجموعه‌ای از خروجیهای همكاری هر یك از منابع به صورت جدا از هم نیست.» به علت اینكه خروجی فراتر از جمع جبری خروجیهای هر یك از منابع به صورت مجزاست، تشخیص منشأ خاصی برای مزیت رقابتی اگر ناممكن نباشد، دشوار است. به عبارت دیگر، مزیت رقابتی از تولید تیمی‌ای سرچشمه می‌گیرد كه با ابهام توصیف می‌شود و تقلید آن برای رقبا دشوار است.

فایده دیگر تولید تیمی این است كه افراد با روابط كاری ویژه‌ای با هم پیوند می‌خورند كه به سرمایه نیروی انسانی كاری ویژه‌ای منجر می‌شود. به عبارت دیگر، اعضای تیم در روابط به لحاظ اجتماعی پیچیده‌ای شركت می‌كنند كه در سازمانها قابل انتقال نیست و تنها به سازمانی كه در آن این روابط توسعه یافته‌اند، سود می‌رساند. این غیر قابل انتقال بودن، مستلزم توسعه درك از موقعیت تیمی است. همان‌طور كه در مورد مدیران ارشد در شركت كانتیننتال توضیح داده شد. یك بخش از جهش این شركت تعویض 36 نفر از كاركنان ارشد آن در یك دوره زمانی 12 ماهه بود. مدیر عامل شركت، گودن بتون‌، می‌گوید: «شما فكر می‌كنید چرا بیشتر آن معاونان ناپدید شدند؟ بسیاری از ایشان نمی‌توانستند بازیكن تیم باشند.» این موجب شد كه مدیران ارشد این شركت به درك دوباره موقعیت بپردازند و به جای تمركز بر اهداف فردی خودشان، بر اهداف گروهی متمركز شوند.

نتیجه گیری
یكی از نكاتی كه می‌توان از چارچوب VRIO برداشت كرد، این است كه كاركرد منابع انسانی سایر منابع را (مانند مهارتهای اساسی انسانی، تعهد كاركنان، فرهنگ، تیم كاری و غیره) كه به احتمال زیاد سرچشمه‌های مزیت رقابتی پایدار در قرن 21 ( قرن جاری) خواهد بود، مدیریت می‌كند. این نكته اهمیت فزاینده منابع انسانی در عملكرد سازمانی تأثیر گذار بر محیط رقابتی امروزی را نشان می‌دهد. علاوه بر برجسته كردن نقش مهم مدیر منابع انسانی، این نكته همچنین رهنمودی برای مدیر منابع انسانی است در اینكه چگونه نقش مدیر راهبردی را به نحو اثر بخش كسب و حفظ كند.
مطلب مهمتر این است كه چارچوب VRIO نیاز به تلقی كاملاً جدید از نقش مدیران منابع انسانی در سازمان اشاره می‌كند. بسیاری از مدیران منابع انسانی از اینكه آنها به میز برنامه‌ریزی راهبردی دعوت نمی‌شوند، گله‌مند هستند. هر چند براساس بررسیهای صورت گرفته روشن شده است كه این مدیران از اینكه به طور روشن به برنامه‌ریزان راهبردی بگویند براساس چه دلیل اقتصادی آنها باید بر سر این میز حضور داشته باشند، یا ناآگاه هستند و یا ناتوان.





نوع مطلب :
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

       نظرات
جمعه 10 دی 1389
حمید مظاهری راد
 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر